《战略性人力资源系统整合与管理.pptx

战略性人力资源的系统整合与管理;问题的提出;2、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？;第一单元：企业可持续发展与人力资源;理念依据;从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程;可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链;相关观点;分层分类的人力资源管理实施;分层分类的人力资源管理实施;第二单元：企业核心能力与人力资源;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块; 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理;;企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图;人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型);IPMA人力资源素质模型;IPMA人力资源素质模型（续）;人力资源管理新角色定义;;领导者角色; 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。;人力资源部门 的角色与责任;中国企业人力资源管理的典型问题;理论与实践的探索; 一、基于战略的人力资源战略规??;理论与实践的探索： 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术 ;1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术;2、职业通道、职类与职种规划;2、职业通道、职类与职种规划;3、核心人才规划;核心人才规划步骤;职能域;组织定编操作流程;5、和君创业人力资源企业结构设计模型 ;;二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）;理论与实践的探索 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术） ;素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。;素质冰山模型;素质洋葱模型;高绩效与素质特征（华为公司）;素质辞典;素质辞典与企业素质素质模型;素质模型的建立与应用;素质模型的建立与开发;开发素质模型所关注的信息;分层分类的员工素质模型（示例）;素质模型示例;人力资源专业人员素质模型;素质评价技术及其应用;三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统;理论与实践的探索： 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设;素质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为;任职资格 ;任职资格标准开发思路;级别角色定义（通用）;角色定义（通用）续;任职资格标准结构;职业化行为标准编制技术（１）;职业化行为标准编制技术（２）;专业技能;七、企业绩效评价与绩效管理;一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥;理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、KPI设计的三种思路 ３、KPI设计技术的综合运用 ４、KPI与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织;个人——团队——组织的绩效;KPI设计的三种思路;标杆基准法（Benchmarking);标杆基准化的操作程序;标杆基准化的操作程序(