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海底捞：无绩效考核而成功的经验 一个自称不以利润为绩效考核目标的企业， 却每年进账 3 亿元， 同时 在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。 这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？ 长江商学院 EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单 分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法 安排。 最终，他这个董事长所能够享有的最大特权， 也就是在大堂拥有几个 不用排队的散座。 就连享受这点特权， 也得穿过门前几十位正在下跳 棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙 为什么不排队？ 海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里 10 点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说： “哥，您别等了，今天吃不上了。 改天给我们打个电话我们提前给您留个位。 ”此时离打佯时间还有近 3 个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融， 并非通常所见的抱怨和焦急。 人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已 经摆开了牌局。 除此之外， 等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、 免费上网或免费美甲 的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论： 满 座的顾客， 穿梭来去笑意盈盈的服务员， 他们的服务完全像传说当中 一样殷勤。 旁边一桌客人点了面条， 服务生——或许应该称之为表演 者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般， 逗得一桌子小姑娘咯咯发 笑。 还是那个夜晚， 当张勇在 9 点左右结束晚饭出门时， 门口蔚为壮观的 景象有点惊讶——虽然早已对海底捞的火爆有所耳闻， 但在炎热的夏 季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和 巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。 海底捞遍布全国的 30 多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱 机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。 如果企业本身 具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我 们判断一家企业的价值时， 利润是最简单有效的衡量标准。 当一位企 业家声称利润并非他看重的主要指标， 而实际上他的生意正如日中天 时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。 传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一， 在任何一座城市经营火锅店都 非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。 1994年在四川简 阳起步的海底捞火锅不过是 4 张餐桌的小店。 15 年后，它已经在北 京、上海、西安、郑州等地拥有 36 家分店，成为全国知名火锅品牌 之一。 凡来过海底捞的人， 恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象， 有人夸张地称之为“变态伺候”： 顾客入座后， 立马会送上绑头发用 的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深 的感触是服务员个个精神饱满， 快乐感染了每位顾客。 在“大众点评 网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”， 感慨“终于 找到了做上帝的感觉”。 到目前为止， 海底捞无疑是一个成功的商业故事， 有管理学教授跟踪 探访海底捞的商业智慧