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概念见不同：绩效管理和绩效考核 企业可以搞定复杂的产品工艺、多变的客户需求、 难猜的市场动向，却唯独难以搞定企业内部的绩效 管理，问题的核心在哪里？ 普遍的观点认为，绩效管理之难，并非因为绩效管 理的技术有多复杂，而在于绩效管理没有在组织上 达成一致，没有在认知上形成统一，组织绩效与个 人绩效不对称。 通俗地说，就是主管想主管的，员工想员工的，主 管与员工之间没有做到上下同欲、力出一孔。 绩效管理如何才能取胜？借用《孙子兵法，谋攻 篇》的观点：上下同欲者胜。 我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工 的待遇与升幅。绩效改进比绩效考核要科学，并减 少了矛盾。每人以自己为标准，不断地把今天与昨 天比，从而推进个人与企业的进步。——(资料来 源:任正非，狭路相逢勇者胜，华为人，1998, (66)) “我们部门绩效考核搞得不好，领导也不重视，每 次到了考核的时候才知道有绩效考核的存在，你们 部门呢？ “我们部门绩效管理也差不多。一天天地考个不 停，现在不但别的部门的人见着我烦，人力资源部 的同事也开始嫌弃我了。你说我碍着谁了，冤不 冤？ ” “你们有什么冤的，绩效考核、绩效管理还分不 清，领导没有怨气，员工没有怨气，其他同事没有 怨气才怪呢。绩效管理当然要考核和考评，但也不 是一味地考、考、考。” 人力资源部经理刘升到茶水间倒水，听到两位人力 资源同事在抱怨，一个是负责绩效的小W,另一 个是民用产品事业部的人力资源主管小L。 企业HR绩效考核与绩效管理不分的，大有人在。 倒不是说他们真的区分不了二者的基本概念，真要 他们陈述二者的区别，他们也能说出大致的不同。 只是到了绩效实践时，大家都疲于应付，无暇顾及 细节与本义，都奔着任务和目标去了，把绩效管理 的焦点放到了考、考、考上，而不是管、管、管 上。 作为HR,要认真、系统地理解绩效管理与绩效考 核的本质区别。绩效管理与绩效考核的不同，其实 也反映了绩效的管理者或实施者在推行绩效管理过 程中的一种心态与潜意识，也决定了绩效管理结果 的不同。 绩效 绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中 所表现出来的行为和达成的阶段性结果。企业的绩 效有普通员工绩效与管理者绩效之分，二者绩效管 理的侧重点不尽相同。对于管理者而言，除了具有 普通员工绩效的全部内容，还包括管理者所辖员工 的绩效、管理者所辖部门的绩效。 业内标杆企业华为是如何定义绩效的呢？ 华为早期内部培训教材曾这样定义绩效：“绩效是 指员工在履行岗位 职责或角色要求的过程中所表现出来的行为(How) 和达成的贡献结果 (What)o ”绩效是员工在履行岗位职责过程中的有 效产出和结果，只有最终对客户产生贡献才是真正 的绩效，绩效要以对客户价值做出的贡献大小来衡 量。 华为的绩效定义中分别提到了 What和Howo What 是做了什么，是具体成果、绩效的结果，是落后指 标。How是怎么做，是其他影响结果的因素如心 态、行为、能力、方法，是领先指标。 如果一个篮球队只重视具体结果，考核和奖金都只 看投篮多少，有效传球多少，有效防守多少，会有 什么问题？奖金越多越可能激励大家抢分数，最严 重的可能是开球就投篮，如果只关注落后指标的考 核，那就要很小心因为人性会因考核、奖励而扭 曲。 除了考核落后指标，当然也要考核领先指标。比 如，球员产生本末倒置的破坏行为要不要扣分？球 员平时有没有准时进行训练？球员有没有注意基本 功？球员有没有运动员精神？没有领先指标的牵 引，就不会有好的落后指标。华为的绩效定义做到 了兼顾这二者。 绩效管理 关于绩效管理，不同的企业有不同的定义。 根据麦肯锡的观点，绩效管理是企业战略得以实施 的重要保证，通过 对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，将绩效 结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续 改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活 动。 华为认为，绩效管理就是管理者和员工的双赢，双 方就目标及如何实现目标达成共识，并帮助员工成 功实现目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。 绩效不是考核出来的，是管理出来的。 绩效管理就像架在组织目标和员工之间的一座桥 梁，把企业和员工紧密地联系起来。通过对战略目 标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任 务的员工，使每个看起来有“三万米高度”的战略目 标最终转化成每个员工的具体行动，将企业的战略 目标与员工的岗位职责结合起来，形成企业全体员 工的联动、协调。 绩效管理是嫁接组织战略目标和员工职责的最有效 的工具。组织的战略目标制定出来了，但战略目标 不能只贴在墙上，也不能只飞在天上，最终要落 地，而使这些目标能够有效落地的工具就是绩效管 理。 绩效管理是企业各项经营管理活