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海底捞战略管理案例分析 海底捞掌门人张勇 : 我的愉快管理学 来源 :21 世纪商业评论 “我发现优质的服务能够弥补味道上的不足～从此更加卖力～帮客人带孩子、 拎包、擦鞋……无论客人有什么需要～我都二话不说～一一满足。。管理也需要服 务思维～把对员工的服务做好了～员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理 念传递给顾客”。这些都是张勇的思考～而 i 黑马认为～一个的组织应该具备自动 力～所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然 i 黑马认 为～只是有单纯的精神激励是不够的～必须有物质激励的协调。 服务就是差异化 我 18 岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街 边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994 年 3 月，海底捞 第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底 捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样 边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好 点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速 度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道 上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋 ,, 无论客人有什么需要，我 都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不 大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。 1999 年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站， 选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安 头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关 头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底 捞的核心理念——服务高于一切 ! 短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏 为盈。 我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见 : 什么能做，什么不能 做。只要顾客有需求，我们就做。 最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会 时提了一句 : 现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛 ! 实际上这一形式自 2003 年就开始了 : 受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业 额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。 身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策 : 客人不愿进店就餐，可以给客人送 上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门， 这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐 更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被 “焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 现在海底捞在全国 8 个城市都开设了分店 : 沈阳、天津、北京、上海、南京、 杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性 : 在大城市做好了，小地方一样也能 做好，成功模式是可以直接复制的。 服务好你的员工 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的 : 老乡、朋友、亲戚甚至是家人 ,, 这 种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。 餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定 要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正 快乐地工作，用心去做事，然后再透 过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开 心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。 海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调