海尔集团的人力资源战略管理合集.pdf

海尔集团的人力资源战略管理 海尔概况： 企业战略发展三阶段 海尔的前身是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总 厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集 团通过技术开发、精细化管理、 资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损 147 万元的集 体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工 2 万多人，在海外拥有 62 个经销 商、 30000 多个营销点。到 1999 年，海尔产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收 入以平均每年 81 ．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达 215 亿元。海尔 从引进冰箱技术起步， 现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、 欧洲等地设厂， 实现了 成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 海尔的发展很快， 但也是一步步走过来的。 企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性 连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度， 赢得长期持续发展。 海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功， 在于它能够根据内外 部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略， ／顷利实现不同阶段上的战略转移。 海尔 的发展经历了 3 个阶段： 第一阶段， 名牌战略阶段 (1984 年一 1991 年 ) ，在 “要做就做最好的” 战略理念指引下， 专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略” ，建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段 (1992 年一 1998 年 ) ，通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓 “吃 休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行 ( 即所谓 “休克鱼” ) ，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了 18 个，这 18 个企业当时 账面上亏损了 5 ．5 亿元， 后来都扭亏为盈了。 海尔的做法是： 为每个企业差不多派 3 个人， 一个是全面负责，一个抓质量， 再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模 式移植过去，使这些企业起死回生了。 第三阶段，国际化战略阶段 ( 亚 998 年以后 ) ，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。 其基本战略理念就是 “从海尔的国际化到国际化的海尔” 。所谓“海尔的国际化” ，简单地说 就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求， 而且要成为中国很有竞争力的出口 商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在 世界各地建设海尔， 不再是一个从中国出来的海尔产品， 而是在当地设计、 当地生产、 当地 制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔” ，这是个非常大的战略转折，而且对海 尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易” ，国内有 好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。 在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略， 取得了持续、 稳定、高速的增长， 其品牌价值不但稳居中国家电业榜首， 在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、