海尔内部控制阶段概述青岛红信.pptx

控制(Control)阶段;控制阶段-目录;方法论 - DMAIC;Process;Control – 目的;控制阶段采取的措施;所有重要的 KPOVs ，修正了的KPIVs控制计划及方法 对所有 KPIV / KPOV的响应计划 对 KPIV及 KPOV抽样方法及测量系统控制工具 优化了的流程、标准操作程序及文件化 对相关人员实施的培训 ;Control 阶段 Roadmap;测量系统分析 (MSA for Ys Xs);Step 13 - 树立控制计划;定义及推进步骤;重要成果培训目标;对改善结果的危险性评价;;;FMEA 反映改善活动结果的主要项目控制方法 对新发生的项目 RPN评价 ; 失误防止的定义 在现场, 任何非正常状态能够马上被发现并对其采取措施。 ( Mistake Proofing : 失误防止). 一般通过利用光电子传感器或Switch等感知非正常状态,并发出 警报和及时停止全工程, 根本解除不良或浪费. ;在IMPROVE阶段决定Y=f(X)关系式中的“f”. 而且, 为了实现Y变量的最佳成果得到了对必要X因子的运营范围相关的信息. 在Project Team 解散后有必要确认对X因子设定的范围是否合适及是否是每天可操作的范围. 要维持Project的长期成果.; 朱兰的三部曲; ? 控制计划书可按如下形式制作.;标准化的必要性 根据改善对象因子的变更及环境的变化控制基准也也将发生变化。如何通知所有的人并使其遵守？ 标准是流程或产品，服务等的基准.公司的全体员工必须要按标准来运作. 这是减少散布的组织内部协定. 没有标准化 所有的人都根据自己的主观意志行事. 将使所有为改善成果所付出的努力付之东流并重新返回到以前的流程状态. 人员的变动导致新的问题.比过去好还是不好取决于运气.;现场控制项目;Step 14 – 实行控制计划;定义及推进顺序; 对控制项目的 Monitoring;异常原因 (assignable cause)引起的非正常品质变动;目的 对改善的结果通过 Pilot实施验证, 其结果是对短期状况的 Monitoring 没有充分反映长期变动要因. 持续地对流程实施监控和管理，观察流程的长期能力是非常重要的 我们发觉的 Vital Few X’s中长期变动要因是异常原因(Special causes) 如果长期工程能力没有变化则说明我们失败于异常要因的排除或控制。即, 放弃了DMAIC核心改善对象. 直到现在为止流程中还有许多异常要因. ???回到Measure并对没有进行Analyze而保留的许多因子再进行检讨. 我们希望的是把长期工程能力和短期工程能力对齐. 即排除流程中的所有异常要因.;长期工程能力确认(例);Step 13 – 树立控制计划; 定义及推进顺序; 重要成果和培训目标; 年间预想成果掌握;计算基准 财务成果是指因项目推进而直接反映到经营的效果 财务成果 = 利益改善效果 – 推进时发生的费用 以在项目管理系统里注册的所有 6SIGMA项目为对象. (所有 BB, GB 项目) 项目成果计算时间为 1年 项目结束后 1年间成果(或预想成果) 例) 02年 12月完成的项目以03.1-03.12月为止计算成果 ※长期性(1年以后)发生的财务效果将不记入项目的财务效果 组织单位别成果控制是成果发生财务年度基准 计划与实际按财务核算时间为单位控制(月,季度, 半年期, 年度) 项目财务成果只汇总当年相关时间内发生部分 组织本单位的财务部门及FEA负责验证本部门的财务成果; 年间预想成果掌握;现业务移交顺序 制作流程指南 训练 预防保全 文件化 移交; 流程指南要文件化!!! 标准操作程序 (Standard Operating Procedures) 指南 运用照片;移交的程序指南 物理性存在 “容易接近”: 知道的场所 利用可能时间 是现在的: 适用于现工程 周期性点检改正 日期记录 (草案及修正案) 符合使用者. ;优秀的训练(Training)条件 明确的目标 技术示范 参加者及讲师确认 日程及计划 文件化;项目文件化的目的 给担当流程的负责人或职员提供项目及其细节方面永久性记录 改善结果及依据文件化以防止问题再发 为了对您的小组所获得的知识有效保管及共享 将项目的核心内容文件化以使其他人也能从中受益;1. PJT介绍报告书 2. DMAIC工具文件化 3. 体现工具改善工程能力研究 4. 收尾的控制计划 5. 费用结果文件化 6. 经营层签名 ; 流程登录书 - 修正目标; 项目计划 - 修正目标; 控制计划;PROCEDURES ISO Documenta