海尔管理创新轨迹引爆中国第一执行力.pptx

——海尔管理模式系列培训与中国企业共腾飞;;;;斜坡球体论 ;斜坡球体论——动力系统;A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动力和\OEC与文化相结合而产生的内在自动力） 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力； 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 ; ;在斜坡球理论下，管理的深层含义;;海尔的企业文化分为三个层次：;创新文化的全景展示;;OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O — Overall 全方位 E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C — Control Clear 控制和清理 即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核;OEC的目的 “日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 ;OEC的阐释;OEC的具体含义 可以概括为“一二三、三六九” 1、一个核心： 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。 2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系 5、六个典型管理法 6、九个要素 ; 2、OEC的两个基本工作方法 2.1 日清工作法 2.2 区域管理法（定置管理法） ;当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主，组织清理为辅;日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查;整理（Seiri） —— 定置：目视知数/色彩管理 区分要与不要的东西，物品分类 留下必要的，其他都清除掉 整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT 定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫（Seiso） —— 区???责任到人 工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱 清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人 维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源 素养（ Shitsuke） —— 日清系统 每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 养成标准的习惯、自动自发 安全（Safety） —— 有效的保障系统 一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 形成可以推广的操作平台及预防平台;OEC的二个基本方法——区域管理日清工作法;区域日清主要包括七项内容：;3、OEC的三个基本原则 闭环的原则 归零化管理 PDCA 比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论;4、OEC的三个构成体系 目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整 日清体系 日清－周评－月考核 关键是复审－市场确认效果 激励机制 即时激励 三公原则 ;;5、OEC的六个管理方法 5.1岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法 5.2班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法 5.3分厂管理工作法 设置为生产、质量、成本、车间、现场等 5.4职能部门工作法 5.5经营决策工作法 5.6全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等;6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S） What： 何项工作发生了何问题 Where：问题发生的地点 When： 问题发生的时间 Who： 问题的责任人 Why： 发生问题的原因 How： 如何解决 How much：同类问题发生有多少 How much cost：造成多大损失 Safety：有无安全保障及可靠性保障;OEC管理工作方法模型;OEC的运转程序; OEC的思路和精髓 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 ;OEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目