流程优化的方法与案例.pptx

;2;流程优化的助推力;4;什么是流程管理（BPM）呢？ ; 1、以问题为导向的流程优化;流程管理型企业员工首要工作：系统地反思 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？;从员工、客户和供应商角度思考;问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 ??? 经常发生问题或混乱 ????高成本流程 ??? 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 ????长循环时间流程 ????已经发现存在着更好的方法（基准等） ????流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 ????出现了可以利用的新技术 ????在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。;分析问题的工具——鱼骨图;;抓住20%的问题;5W1H方法;如何对待公司存在的问题;2、业务流程优化的思路;; ;思路之二：优化时间;思路之三：优化控制;案例分享2;案例分享3：发廊服务流程标准化;? ;;仓库;惠普采购采取放权的做法，其下属的50多个单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场需求有较快的反应速度，却损失了规模效益，特别是采购数量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然各自订货，但必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发货及时率提高50%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，产品成本也大大降低。;案例分享5 特殊价格审批流程;案例分享6 员工离职管理流程;提出离职申请;案例分享7 备货流程绩效改善;一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断 　　1、流转环节 　　 　 2、工作内容 　　（1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。 　　（2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。 　　（3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。 　　（4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水线合成加工；C、成品包装；D、通知质检取样检测。 　　（5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司装货；C、物流公司整车或零当配送。 ;3、正常备货所需时间 　　（1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库环节3小时；（4）车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。 4、影响速度的主要因素 （1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。 （2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。 （3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。 （4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。 （5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。 ;案例分享8 合理化建议管理流程;合理化建议评定标准;流程存在问题;管理流程优化常用的方法的回顾;36;成功的案例;案例1、班尼顿服装生产流程优化——寻找核心业务流程，合理安排活动顺序;?从染好的丝到织布、剪裁，要花费很多时间。但是，采用后染方式，只要知道当时流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏捷地对应流行。这一改变结果，使得班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。把染色活动由前挪到后，就产生了一个新的流程，班尼顿公司的产品上市周期大大缩短，而获得很大的成果。???? 由此可见，流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，也就是说，能否使流程更好地满足顾客的需要，能否大幅度提高企业的绩效，若是肯定的回答，则该要素就是该流程的关键点；反之则相反。这是识别流程关键点的根本标准。 ;案例2、福特北美汽车公司付款流程重组;Ford公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部