全面预算管理制度.docxVIP

全面预算管理制度目录总就 2第一章...............................................................11其次章预算的治理机构预算治理体系 15第三章预算的编制 17第四章 全 面 预 算 管 理 制 度 目录 总就 2 第一章 ...............................................................11 其次章 预算的治理机构 预算治理体系 15 第三章 预算的编制 17 第四章 预算的执行、调整 31 第五章 ...............................................................33 第六章 预算执行的掌握 ...............................................33 第七章 预算的分析、考核与奖惩 附就 37 第八章 总就第一章第一条 为促进公司实现进展战略，支持公司目标治理和方案管理，为公司各级治理者供应财务治理工具，发挥全面预算治理的作用，特制定本制度；全面预算治理制度是依据公司的进展战略，以现金流量其次条为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程治理其 总就 第一章 第一条 为促进公司实现进展战略，支持公司目标治理和方案管 理，为公司各级治理者供应财务治理工具，发挥全面预算治理 的作用，特制定本制度； 全面预算治理制度是依据公司的进展战略，以现金流量 其次条 为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程治理其 经营活动， 并对其实现的业绩进行考核与评判的内部治理制度； 本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 第三条 部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业 务方案和预算相关工作承担最终责任； 预算治理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的特地委 员会， 负责预算的组织和审定工作， 同时也承担经董事会授权 的部分工作； 通常由公司总裁任预算委员会主任， 常务副总裁、 财务副总裁任预算委员会副主任， 成员包括其他副总裁、 各部 门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3. 预算治理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预 算委员会的常设机构， 一般设于财务部门， 因此在编制预算过 程中， 不严格区分预算常务小组和财务部门的职责， 二者常可 通用；通常财务总监任预算常务小组组长，财务治理部经理、 企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算和谐员任组员； 第四条 全面预算治理工作应当建立以战略目标为导向、业务计 划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一 体” 预算治理总体体系， 依据企业经营和市场环境特点， 建立、 ( 按平稳计分卡体系思想设置 ) 内容； 调整预算关键绩效指标 第五条 企业全面预算是指企业肯定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营方案和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营治理者，要求经营者必需依据预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批；全面预算是一种公司整体规划和动态掌握的治理方法和体1.系，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案支配；2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必需共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行治理监控的基准和参照，也3.是企业业绩评判的基础和比较对象；全面预算治理 第五条 企业全面预算是指企业肯定期间各项生产经营活动的安 排，把企业一年内的经营目标、经营方案和经营活动内容用数 字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度 的形式下达给各级经营治理者，要求经营者必需依据预算的计 划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批； 全面预算是一种公司整体规划和动态掌握的治理方法和体 1. 系，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案支配； 2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必需共同遵守的行为规范； 全面预算是执行战略过程中进行治理监控的基准和参照， 也 3. 是企业业绩评判的基础和比较对象； 全面预算治理的过程就是企业战略和年度目标分解、方案、 4. 执行、掌握、实现和奖惩的过程； 预算治理的目的在于以方案、预算、掌握、和谐、考核为手 5. 段，治理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标， 终实现公司的战略目标； 最 6. 预算治理是经过对企业运营的规划、 分析和数量化的系统编 制，将方案和行动转化为数字， 以具体化； 它使得企业目标及过程掌握得 预算目标的制定为掌握绩效评估及信息反馈供应标准， 从而 7. 企业可以从人治转变为制度流程治理机制； 8. 方