公司并购重组后的整合方案的设计与实施.pptx

公司并购重组后的整合方案的设计与实施;;;推动并购活动的力量;预期的并购收益常常无法实现;根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功;调查反映出购并失败的原因主要有八点……;……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素;如何进行成功的并购整合？;值得学习的关键经验：员工;值得学习的关键经验:财务管理;值得学习的关键经验:管理;值得学习的关键经验:信息系统;值得学习的关键经验:分销渠道;值得学习的关键经验:项目办公室;值得学习的关键经验:沟通;总结：购并及整合的成功之道;;对PMI项目的经典设问：;“明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一般原则;如下的购并整合方法论能够在帮助组织长期转型准确定位的同时快速地、有针对性地稳定现有业务。;在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求;方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应;阶段一主要进行企业战略与整合战略的确认并整合动员;阶段一的一项必要元素是为期三天的整合研讨，在此期间与管理层共同商讨整合战略;第一阶段行动和工具：界定合并目标和策略;第一阶段行动和工具：整合优先度评估与工作时间表;第二阶段“100天”的主要任务是为整合制定详尽的计划，寻找并实现“速赢” 效应;第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实施详细的整合计划，并开始实现协同效应;在整合计划阶段要特别关注三个关键领域;第二阶段行动和工具：整合计划;第三阶段将对企业进一步进行深化的整合;这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业务管理流程参考模板的整合、规范和优化;各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持;对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施;集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，以优化的流程为基础，进一步进行调整;在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各职责部门的岗位职责;合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的保障;从策略发展而来的平衡评分卡能提供一套从公司到部门再到个人的绩效目标确保协调一致;信息技术的整合规划将有助于在新的竞争中获得新的竞争优势;协同管理;效益管理;变???管理;;跨文化购并后整合的难题;企业文化影响下的并购整合;文化整合是并购整合的重要因素;企业文化整合的模式;文化整合;组合改变模式;企业和地域文化差异的主要表现;在并购中的文化整合策略选择;运用文化整合创造“人”的价值;给中国企业的几条建议;;企业战略规划;中国目前所处的转型经济体制环境，将有助于企业实施多元化战略;由于高度多元化公司所需要的管理技能复杂程度很高，因此高度多元化成功的公司很少;根据价值提升模式的特点，集团可以采取不同方式来对待未来业务的发展;不同类型的业务在集团发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点;公司可以通过“关、停、并”实现其在某些维持业务的退出和剥离，放弃对这些业务的控股权;对于另外三种不同类型的业务，公司应该有不同的管理重点与方式;为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养;对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式;分业务的专业化经营有利于集团内部未来业务的成长和核心能力的培养;阻碍企业变革的主要因素;变革管理方法论总体架构;阶段一：变革准备度现状了解;现状了解到现状分析;阶段二：变革准备度现状分析;现状分析到变革要素的归纳分析;阶段三：变革要素的归纳分析;变革要素的归纳分析到变革计划的拟定;拟定变革计划时需要考虑的重点;不同分值结果情况下六大变革要素需要考虑的内容;阶段四：变革计划的拟定;变革计划推行的准备工作;阶段五：变革计划的推进;变革计划推进过程中企业的心理过程;变革计划推进过程中的信息收集;阶段六：变革效果的检验与反馈;阶段六：变革效果的检验与反馈;变革管理的基本工具和方法包括：影响因素分析和岗位匹配;变革因素矩阵;岗位匹配方法框架;调整职责分布图;组织的问题是企业成功的关键;组织发展调查方法是在7-S框架基础上构建而成的;组织发展调查方法被咨询公司广泛应用于涉及到企业组织发展与变革的咨询项目当中;组织诊断内容覆盖了企业组织7大方面的最多达到50个的影响因素;示例：战略方面包含11项关键要素;问题与答案结构化设计，方便做答与自动化处理;问卷结果统计分析自动进行;企业文化现状调查—企业文化的四种类型;企业文化现状调查的目标;企业文化现状评估表;问卷设计;调查结果分析;调查结果分析;提问与回答