全面绩效管理的探索.pptx

全面绩效管理;一、以素质模型为核心 的潜能评价系统;素质冰山模型;素质的层级;素质模型的作用;素质模型如何驱动高绩效的形成;素质内容;影响能力;影响能力;不同职类人员的特征;如何思考高绩效的员工素质与行为模型;建立素质模型的程序;选择科学的潜能的评价工具;建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型;案例：A公司优秀开发人员素质模型;二、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;秘书任职资格标准：;秘书任职资格;秘书任职资格标准;行为模块七：会务工作;会务工作( 续);三、战略导向的KPI指标体系;1、系统建立的意义;2、企业关键绩效评价与管理系统设计的三种思路;标杆基准法（Benchmarking）;标杆基准法的两个关键点;标杆基准的类型;标杆基准法的基本程序;基于企业愿景与战略的成功关键法;设定绩效考核目标的基本模式;KPI与组织目标和战略;成功关键法的要点;成功关键法的设计思路;案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图;;案例：B公司办事处主任KPI体系;案例：C公司;案例：C公司（续）;C公司销售员绩效考核评价表;案例：D公司;案例：D公司;综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）;平衡记分卡 —— 财务指标;平衡记分卡 —— 客户指标;平衡记分卡 —— 内部经营过程指标;平衡记分卡 —— 学习与成长指标;案例：E公司（平衡记分法方法）;发展思路： 新产品、新客户;案例：E公司（续）;案例：F公司;四、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系;中期述职报告;中期述职报告;中期述职报告;案例：G公司工作述职报告;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：H公司工作述职报告;4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及核心产???/业务 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。 6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。 ;案例：H公司（续）;五、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效改进系统;; 目标——依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。 报酬——给予贡献者以合理回报。;管理者的绩效观念;绩效管理的含义;绩效考核在绩效管理中的地位及作用;绩效考核中各自的角色;管理者动用绩效管理追求什么;绩效管理的四大领域（1）：活动领域;绩效管理的四大领域（2）：绩效领域;绩效管理的四大领域（3）：职业领域;绩效管理的四大领域（4）：生活领域;指导思想;基本程序;绩效计划阶段—主管做什么？;绩效辅导阶段：主管怎么做？;考核及反馈阶段：主管怎么办？;绩效考核中的二难问题;评价侧重点（结果与分析）;绩效考核的内在矛盾;绩效评估中存在的问题;绩效考核心理误区：;绩效考核结果衡量准则