企业管理丨秦杨勇丨整合战略绩效管理 .pptx

战略绩效管理佐佳国际咨询集团(上海/香港/南京)秦杨勇 讲师简介秦杨勇先生（Mr. Qin）佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书 头脑风暴案例一:沈阳某医院案例二:破案率 没有绩效管理,何谈战略执行???你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理! 不要被《执行》蒙蔽双眼“主观评价”“奖罚调剂”“德能勤绩”“绩效管理”开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI,BSC 绩效管理在中国的发展历程 当今处于主流地位的绩效管理工具1、平衡计分卡2、KPI考核3、目标管理4、EVA5、360度考核目标设定考核激励 跟踪汇报远景目标和战略考核什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。 目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整计算考核期间的实际绩效值考核激励执行既定的激励（惩罚）制度绩效管理循环体系9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。10、市场销售中最重要的字就是“问”。11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。 绩效管理四步法(一)4、运行实施3、绩效管理运作体系设计2、绩效指标体系设计1、前期准备第一步 四步法一:”前期准备”活动一般内容12345开展前期目标管理组建目标编制推宣传，组收集所需实施前的前期调查绩效管理进计划织培训与信息资料推进团队学习绩效管理四步法(二)4、运行实施3、绩效管理运作体系设计2、绩效指标体系设计1、前期准备第二步绩效指标设计 操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标 1.1《年度目标卡》指标分解 （指标分解矩阵） 1.2 岗位职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查《指标实操性检查表》第三步：界定考核指标与分解指标——第四步：撰写《指标解释表》《指标解释表》第五步：设计指标权重、指标赋值，填写《绩效考核表》《权重交互式分析表》《绩效考核表》 工具一:《目标价值树分解模型》 工具二:《指标分解矩阵》 工具三:《职责五因素分析法》 工具四:《指标实操性检查表》 指标名称原则1原则2原则3原则4原则5原则6是否可用国产化率√√√√√√YXX指标√√×√√√N 工具四:《指标实操性检查表》补充说明 指标实操性检验的六项原则1. 该指标是否与整体战略目标一致？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标是否有可信的衡量标准？指标承担者是否清楚该指标如何支持战5.该指标是否可低成本获取？略目标的实现？有关指标数据是否可以从标准报表上获2.该指标是否可控制？得？对该指标的结果是否