公司业绩管理体系使用手册.pptx

业绩管理体系使用手册序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面用关键业绩指标衡量业绩对各项关键业绩指标设立目标根据目标考核业绩将业绩表现与激励机制紧密挂钩加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告的格式本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平强大的业绩文化所需的七大关键元素将组织集中于几个关键的业绩变量上制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标”将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标激烈并协助员工达到出色的业绩根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩将员工个人发展建立在业绩基础上持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准业绩文化的元素业绩文化Well Fargo业绩文化的关键要素侧重重要的可变因素分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本，实行打分制来进行奖励目标分解为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名口号“你不希望总是落在最后”个人亲自承担业绩后果“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任何借口”根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%)强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美元)对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同雇员的事业发展肌以业绩为基础许多分行人员由其它行业招聘而来每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期宣传并遵循有助改善业绩的价值标准“自给自足“- 新投资的所资金必须源于其它地方的成本节省每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名Banc One业绩文化的关键要素关注关键性可变因素两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利润增长(年均15%)设定通过努力才可以实现的目标John McCoy参与设定各附属企业的目标根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总奖金额分解目标制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标的实现根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如实现或超过目标，奖金额可达基本工资的10%(另加股权)；如果连续达不到目标，则予以降级或解雇(一年)在Banc One，收入等于荣誉勋章基于业绩发展员工找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观察John McCoy运用大量时间发展员工中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“，介绍Bank One的风格，文化和价值高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工作轮换交流并坚持有助提高业绩的价值观公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰的达到目标的建议“而被解职指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属公司比较和分享经验来找出最佳方案业绩管理体系的4个主要组成部分1. 用关键业绩指标衡量业绩2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标衡量业绩4. 将业绩与激励机制直接挂钩思路每个员工的工作业绩都可以用几个关键业绩指标来衡量这些关键业绩指标实际上是工行总体业绩，根据其主要驱动力层层分解，而表现在每个员工身上的业绩每个员工的业绩指标必须是可以“控制”负责的项目不同层面和职能的员工应有不同的关键业绩指标每个员工都应在年初与其主管就各项关键业绩指标设立具体目标设立目标有各种不同的方法，工行各部门应视情况灵活决定一个好的目标应该能激励员工发挥潜能，所以既不应是容易实现，也不应是根本不可能实现的东西各级主管可以在年末时照年初的目标衡量下属员工的业绩表现，而员工也能报此检查自己的得失和原因根据这一年的业绩表现，主管和员工可以一起讨论明确下一年的目标和员工自身改进的方向所有优秀国际银行都用激励机制鞭策员工实现并超越目标激励机制包括薪酬奖励和非物质奖励二种。工行应灵活运用其不同组合有效激励员工不同程度的业绩表现应有不同程度的激励措施一一对应，奖罚分明结论应为每个员工制定其特衣的关键业绩指标，以公正衡量其业绩表现每个员工的每项关键业绩指标即应有明确而具挑战性的奋斗目标以促进员工不断进步根据目标来衡量业绩使主管对员工的考核更实质化，而员工也更清楚自己今后的努力方向业绩必须与激励机制紧密持钩，以奖励先进惩罚落后目录1. 用关键业绩指标衡