企业战略规划的背景核心问题和目标讲义 .pptx

企业战略规划的背景、核心问题和目标背景随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：2004年公司整体搬迁到新工业区XX公司发展历程（1995－2008）：2007年10月导入管理咨询项目1995年在大邑成立建筑工程机械厂2004年5月成立成都大宏立机器制造有限公司，起步成长阶段管理摸索阶段战略规划报告的结构及主要内容： 战略定位步骤二步骤一步骤三步骤四步骤五评估本公司的资源能力研究行业及市场环境公司发展战略定位竞争战略的制订职能战略的制订宏观环境及政策综述产业结构、产品结构分析产业S-C-P分析五力模型分析产业关键成功因素分析业绩理念针断分析资源利用度 －转移性分析运作管理能力分析竞争优势获取分析SWOT分析与战略构想公司发展目标定位，目标体系确定公司整体战略确定区域典型竞争对手分析竞争对手的表现与标杆企业对比分析 差异化竞争战略制订公司治理结构合机制的保证各职能战略的制订 步骤一研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段制造体系从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产的过程产品设计从单一的模仿照搬到自主的专业设计产品类型从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力放空行业年总产值按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%市场成熟度低4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费人员投入的不足目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相当于年产值的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的企业，只能勉强维持生产9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。10、市场销售中最重要的字就是“问”。11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、40000多个规格的产品品种、数量及成套水平国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元左右，而国外企业占领了其中的1∕5 产品结构不合理 6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间巨大市场吸引进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”时机和动因中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基地或办事机构，打开当地市场投资建厂西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量，提高产品附加值优势所在此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自己格局转变基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：