公司治理与高效执行力讲义.pptx

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寄语;;《有效管理十八项技能》内容提要;本次课程内容提要;;;第一模块 尖刀理论与公司治理;民营企业:低能高聘?——用人一技之长最合算;;何谓叶公好龙?;1、如果不愿做事,你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情,他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视,于是,常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”:这个应如何如何,那个又该怎样怎样。而实际上,手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任,利益机制最主要。;带人、管人;奖罚规范;★2、被管理者:“直指人心”——变你要为他要;基本工资由什么决定;经济的动物 做好了有什么好处? 做不好有什么坏处? 精细化--责任和利益的精细化 问题:吵架在哪里进行?;做好了有什么好处? 做不好有什么坏处?;;权力清单的来源与制作;改变思路+问题关键:变你要为他要!;1、明确和锁定KPI——关键业绩指标:管理目标 2、完善月报表:测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清,3-5个月后比较(测量、评定、检讨) 3、与利益挂钩:业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降? ——要是国家公务员也这样该多好?;——业绩是硬道理:管理的尖刀;案例:外企主管为何比较“浅薄” ;两个要点: 1、业绩是硬道理( Y=kx ):来不及同你生气、闹别扭 2、制度和流程(指向业绩的工作流程、体系):不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”-新人为何留不住? 结论:企业老毛病也是可以治疗的;;★3、治理前沿思想——利益对称;引子:“因人设事”还是“因事设人”?;;启示;主动谈钱:明镜高悬、明察秋毫;;创造性指数与可控性指数 ;;从资本主义到人本主义 ;从资本主义到人本主义 ;阶段;阶段;阶段;阶段;阶段;荣誉可以是一张远期支票,但不可以是一张空头支票。 愿景通过“利益共同体”落到实处;★4、管理着力点——通过“有形”打造“无形” ;;管理是一种作用力;;运用:没有责任——哪来责任心?;着力点:有关执行力的若干对策;;;启示:少谈观念,多谈手段;;奖金与团队精神;怎样培养团队意识;上下其手与务实;第二模块 有效管理技能——执行力强化;???1单元。有效目标分解——落实目标的技术;案例:有效目标分解——落实目标的技术;案例:婚礼的WBS WBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元,即形成工作分解结构(WBS)。 ;?;;;纸上谈兵:思考的载体;工作分解与有效执行;个人能力与组织能力:你知我知≠他知;到每个房间走一趟: 扫描工作的每一个细项(沿WBS) ——借助经验看到问题:问题、风险被发现;;1、工作统筹性:协调——指向工作目标:总目标与子目标——切合组织架构(大家的理解) 2、逻辑强势、精细化的WBS (完整性(策略性)+独立性(交界处) ) 3、语言表达、沟通心态:平和、良性、人格脱落; 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解:管理者、主导者是大人 5、《人性的弱者〉〉》 对人性弱点有充分认识;案例:如何做总助(权力不足 )?;干练=全局性+细节性;第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术;主导——拽住马的缰绳;三个人,四个包,有结伴旅游经验的人就会知道,最好的方法就是:把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事,而是,你以为我会拿,我以为他在拿,而他则以为你在拿,结果是谁也没有在拿,“丢三落四”。---这里问题出在:没有人在主导。 ;在多个人或多个部门共同去完成的情形下,我们很容易放弃主导权。 表现是:   1.以为“对方”或别人或别部门在跟踪,而实际上却根本没有人在跟踪,资料已经转过去。。。   2.以为“已经报告给上级主管,接下来就是主管的事了”   3.以为某个部下有能力处理某件事,或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。   4.技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作   作为一个主管,把主导权抓在手上很重要,这意味着:他一可以跟催工作和事情,二可以避免属下弄权。;1.毕业分配与厅长的故事——。。。 2.轮子要自己推-----派出所写信的故事 3.“肯定”==“不肯定”:别在主管面前露馅---你有在主导吗? 4.骑马与放羊之别——把主导权抓在手上:把十二匹烈马拽手上;——不管是珍珠宝石,能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿,那就是轮子要自己推,哪个地方推不动才请别人帮忙,这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难,所以可以在适当的时候请他人帮忙,但是整个线要自己去理,充当理线工作的人就是一个主导型人物。 ;主导与负责之别;;1.主导是成熟人的基本需要,你只需把它发掘出来就行 2.主导是管理的精神、是管理者的必修课 3.用主导代替责任感,适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头;主动是赢家

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