企业扭亏战略分析报告 .pptx

中国XX集团;目录;综述;;项目工作进展及方法论;在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对XX的过去与现状的分析和理解;并提出了我们认为造成XX集团目前困境的内外部因素;9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。七月-21七月-21Sunday, July 18, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。09:01:1409:01:1409:017/18/2021 9:01:14 AM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。七月-2109:01:1409:01Jul-2118-Jul-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。09:01:1409:01:1409:01Sunday, July 18, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。七月-21七月-2109:01:1409:01:14July 18, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。18 七月 20219:01:14 上午09:01:14七月-21 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。七月 219:01 上午七月-2109:01July 18, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/7/18 9:01:1409:01:1418 July 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。9:01:14 上午9:01 上午09:01:14七月-21 ;在今天的报告中我们将着重就XX未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法;针对XX的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法;关于企业方向性战略的总体设想;;XX急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标;;;XX要成为中国“移动机械“的领袖，首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变;衡量XX成功的标准 ;只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力;;XX企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争”;XX在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节;;而且在具体投资决策时，XX的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致;XX近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的;而XX近年来的投资重???也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称;对产品组合方向的错误判断使得XX失去了争取市场的最好时机;在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节;这种脱节可能导致：(1)无谓的成本/价格负担;(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号;(3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会;在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？”;;;;竞争局势也不容乐观 ;经过对XX内部能力的评估，我们发现在很多方面XX的现有能力较弱;但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，XX在工程机械等产品上将有较大改善余地;尤其是在进一步发掘XX的集团效应和协同效应方面很有潜力;;;并以此为基础，建议XX将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);并以此为基础，建议XX将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);并以此为基础，建议XX将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);并以此为基础，建议XX将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);;XX在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素;XX投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发;;世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例： 所有的产品都是外包加工 公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力 更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资 将非主要的零件生产转成外包 将非主要的产品的生产通过OEM的方式来进行 将投资重心放在研发和市场这两个环节上 成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂 TCL 先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地 海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂;目前XX集团内部垂直整合度很高;但忽视了“横向一体化”;自股份公司上市以来，XX利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动;但大多数收购未能产生相应回报 – 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因;;我们认