华工国有资产经营公司的战略管理模式 .pptx

国有资产经营公司的战略管理模式;一、国有资产经营公司的性质与特点;1、产生的原因;在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行业撤退的大背景下，国家希望通过明确产权关系，实施企业重组和加强监管，因此而成立了许多的国有资产经营公司。但是我们应该注意这个措施是在三个条件下实施的：1）资源越来越紧张；2）制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、经理市场已经建立。而这个措施主要集中于产权明晰和治理结构的改造。但是所有的问题并没有得到真正的解决。;2、公司的类型;3、经营的目的和手段;经营目的;9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。七月-21七月-21Monday, July 19, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。02:58:2502:58:2502:587/19/2021 2:58:25 AM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。七月-2102:58:2502:58Jul-2119-Jul-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。02:58:2502:58:2502:58Monday, July 19, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。七月-21七月-2102:58:2502:58:25July 19, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。19 七月 20212:58:25 上午02:58:25七月-21 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。七月 212:58 上午七月-2102:58July 19, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/7/19 2:58:2502:58:2519 July 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。2:58:25 上午2:58 上午02:58:25七月-21 ; 对经营目的的理解;3、经营手段的选择;4、对国有资产经营公司性质的判断——集团公司; 集团总部是一个中间代理机构; 集团总部三种可选择的职能; 5、集团总部职能作用的性质; 集团公司存在的价值;二、集团公司总部创造价值的方式;1、单线的影响;链状影响： 许多集团公司通过加强下属公司的联系创造价值。这种价值的增加可以在相互联系的??属公司之间（通过决策过程、结构，政策和指导，转移价格机制）和母子公司之间的作用实现。这种影响所创造的价值大多来源于降低内部交易成本。这种影响通常被过高的估计和很难实现价值的增加，因为“利益决定”问题。 ;3、共享资源和能力的影响;集团公司的发展活动： 集团可以影响已经在经营组合中的下属公司，而且可以决定经营组合的构成，并且通过行业进入或者退出实现组合的调整。许多公司认为，集团公司主要就是通过下列活动创造价值： 低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； 但是，调查分析表明：以集团为主的重组、收购并没有创造什么价值。 ;三、“哺育优势”概念的提出;1、哺育优势的含义： “在集团公司总部的影响下，其下属公司在其领导之下会比独立或者在其他集团中存在更加有效和有效率。建立和发挥哺育优势应该是制定集团经营组合战略和选择集团组织结构和管理机制的基本原则。 ;行业组合的特点;3、匹配产生优势的理论依据;4、资本市场和购并的作用;竞争优势 竞争战略 哺育优势 集团战略 ;6、制订集团战略的目的;四、以哺育优势为基础的集 团战略制定模式;现有业务组合 的特点;1、集团总部的管理特点;历史分析； 价值观和行为模式分析； 组织结构与角色分析； 过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） 内部关系或者相关性分析； 职能和服务分析； 政策审计 集权与分权水平的审计； 集团公司（总部）的成本分析；;2、组合中行业的特点;多元化与企业经济效益的关系;1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； 2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； 3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； 4、关键成功因素分析（价值链分析） 5、相关性分析； 6、分析集团内部的机会； 评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； 分析集团内部改进机会的性质； 进行资产和组织重组的机会； 了解改进过程中需要集团参与的程度； 评价每一个机会可能产生的收益和风险；; 1、拥有价值创造的洞察