某公司项目计划与控制培训教材.ppt

工作时间的估计主要依赖的数据基础 ① 工作详细列表 ② 项目约束和限制条件 ③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 ④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 ⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识 活动估算的工具和方法： 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。 计划评审技术（PERT) 计划评审技术(PERT) PERT(Program evaluation and review technique)三个时点估算： 悲观估算值（Pessimistic):在最不利的情况下，完成某项活动所需要的时间。 最可能估算值(Most Likely)：在正常情况下完成某项活动所需要的时间。 乐观估算值(Optimistic)：在一切顺利的情况下完成某项活动所需要的时间。 发生的概率 可能的工期 Optimistic Most Likely Pessimistic PERT Weighted Average= O+4M+P 6 计划评审技术图 计划评审技术计算 Optimistic=12(days) Most Likely=21(days) Pessimistic=36(days) PERT=(O+4M+P)/6=(12+4*21+36)/6=22(days) 示例 某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的估算时间是多少呢？ 正常工作时间: t=(9+4×15+18)/6=14.5天 工期估计示例 工期估计示例 工作时间估计结果 ① 各项工作时间的估计 ② 基本的估计假设 ③ 工作列表的更新 项目计划工作列表 任务编码 任务名称 紧前工作(或紧后工作) 时间估计（天） 负责人 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 项目负责人审核意见： ? 签名： 日期： 网络图绘制案例讨论—某软件系统开发网络图绘制 序号 工作名称 紧前工作 工期估算 1 问题界定 — 2 研究现有系统 1 3 确定用户需求 1 4 逻辑系统设计 3 5 实体系统设计 2 6 系统开发 4,5 7 系统测试 6 8 转换数据库 4,5 9 系统转换 7,8 四、制定进度计划 制定进度计划就是确定项目各活动的起始和完成日期。 起始日期和完成日期不现实，则项目就不太可能按期完成。 进度计划必须反复进行。 进度计划制定 目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划． 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制． 进度计划的输入 项目网络图； 活动工期； 资源的需求； 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 约束条件： 强制日期（活动开始或结束的强制日期用来限定开始或结束不早于或不晚于某一特定日期。） 关键事件或里程碑（项目发起人、项目顾客或其他项目干系人可能要求项目在某一规定时间完成某些可交互成果，这些日期就成了预期时间。） 提前或滞后（有些逻辑关系的活动可能需要规定提前或滞后） …… 制定进度计划的工具： 关键路径法（CMP） 图形评审技术（GERT) 计划评审技术（PERT) 工期压缩（赶工、快速跟进） 蒙特卡罗分析法 项目管理软件 …… 进度计划编制