某咨询创业执行董事长李肃.pptx

和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密公司治理结构与集团化管理和君创业执行董事长 李肃二??三年九月机密和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革机密大提高效率，小公司思维提高团队工作内部系统增加继续成熟规 模 提供明确的方向衰 退决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气创造性控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重分权危机需要委派代表领导危机需要领导4精细阶段小 1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段组织的生命周期机密 项目 变革特 征背 景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合Sloan 对 GM 的改造；中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织变革的阶段及特征机密 项目变 革 特 征 背 景面临危机解决思路经典案例中国企业实证性结论第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展可口可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织变革的阶段及特征（续）机密渐进式变革剧烈式变革持续进步 突破框架维持平衡 达到新平衡 影响组织局部转变整个组织 贯穿于正常结构与过程创立新的结构和管理 新技术突破性技术 新产品创造新市场产品改进两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比机密和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.目 录1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革机密公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。机密代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证股东要求达到价值最大化并保护权力通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会董事会管理层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家机密三种典型的治理结构模式法人治理结构 1法人治理结构 2法人治理结构 3股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会公司总裁执委会CEO副总裁总裁/副总裁COO/总裁二级公司SBU 总裁SBU