有效的管理者培训.ppt

4.2如何发挥上级的长处 上司升迁，下级跟着升迁。 要使上司发挥其所长，不能以讨好的方式惟命是从，而应该采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种上司能接受的方式提出。 经常问：我的上司究竟做什么事？他过去做好过哪些事情？他需要知道什么才能发挥其所长？他需要我完成什么才能发挥其长？如政府机构中的高级官员常以“导师”的姿态对待新任主管。 你的上司也是人，也有自己的方式使之有效 读者型/听者型，也有兼而有之的 报告摘要/系统推理 应该考虑怎样提出问题，而不是考虑提出什么问题 中层如何向上构建关系？ （1）需要彻底地理解公司下放到部门的问 题。没有比把经理的主义运用到工作中提高业绩更能表达对他们的敬意了。 （2）部门经理还需要投入精力与关键的公司经理进行充足的“当面工作”。 （3）部门经理应当使上级及时获知信息。 （4）在部门经理建立沟通渠道的同时，他们应当注意避免“把问题推到上面”。 4.3发挥自己的长处 不要试图改变自己，成功的机会很小。你应该努力改善你擅长的工作方式。 5.首要的事情首先做 一个时期集中做好一件事，首要的事情先做！ 5.1 摆脱昨天 摆脱过去已失去生产性的东西，检查计划：如果我们还没有做这件事情，现在是否着手做这件事？这件事如今还值得继续做吗？ 经常地除旧是达到创新的重要途径。 5.2先后次序 80/20法则 决定事情的先后，重要的不是精确的分析，而是在勇气。请参考以下原则： （1）将来和过去相比，应重视将来 （2）应重视机会，而不注重问题 （3）选择自己的方向，而不是盲从别人 （4）目标要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保险和容易的事情 （5）优先次序总要根据现实情况加以审查修正 6.有效的决策 要提高生产率就必须成为“破坏者”，必须成为崭新明天的创造者和今天的敌人。 ——成立贝尔实验室的理念 6.1 决策的五个要素 （1）确实了解问题是一般性的，只有通过建立一种规章和原则的决策得到解决。 （2）找出解决问题必须符合的限定规范，也就是约束条件。 （3）认真考虑什么是正确的，也就是完全符合限定的规范的决策，然后在考虑必要的妥协、适应和让步，以便决策能接受。 （4）在决策的同时作出执行决策的实施方案。 （5）注意收集在贯彻执行决策过程中的“反馈”，以检验政策的适用性和有效性。 6.2有效的决策 （1）首先从“假设”入手。 （2）如不存在不同的意见，就不可以决策。从不同的意见和争论中产生决策，即是对几种有争论的可供选择的方案认真思考后而作出。 （3）不是最优，而是“令人满意的解” （4）决策者常问自己：这项决策是否必要？ 有时候不作任何决策反而是最好的决策。原则：一是要收获大于花费及风险就行动；二是行动或不行动，切记半途而废或折中妥协。 只要决策是正确的，就没有理由因为执行困难、意见有分歧等而不决策。 管理者不是被请来做他喜欢做的事情，而是要他做应该做的事。他必须作出有效的决策！ 艺术化阶段的管理者：太阳系中最富有的人 98年5月华盛顿大学邀请比尔?盖茨和沃伦?巴菲特对话。沃伦?巴菲特讲：在我的工作中没有太多的创新。我实际上只有两项职能：一个是分配资金，我对此感兴趣；第二个是协助15或20个高层管理者，让一群在没有金钱需求不知究竟该做什么的时候能够保持工作热情。 管理实践者如何提高自己？ 管理世界：管理学者+ 管理顾问+管理实践者 第二单元：有效的管理者 管理者的有效性 时间管理 我能贡献什么 发挥人之长处 首要的事情首先做 有效的决策 自我管理 1.管理者的有效性 （1）管理者与体力工作者的区别 体力工作者，需要的是效率，即把事情做正确的能力，而不是做正确的事情的能力。在20世纪中，“管理”最重要、最独特的贡献，就是在制造业中，将体力工作者的效率提高了50倍之多。归功于伟大的泰勒！ 管理者的责任是有效地工作。他们是用头脑而不是凭体力和手的技巧来工作，做一些体力工作者无须做的事。 无效举例：技术开发部迅速开发了新产品，但设计的产品是错误的。 21世纪最大的挑战是如何提高管理者的效率！ （2）管理者的含义及面对的现实情况 管理者泛指那些指望用他们的职位或知识，在组织的日常工作中作出影响整体工作成果的决策的人。包括经理人员、知识工作者和专业人员。 管理者面对的现实情况 管理者的时间逐渐变成属于别人的时间。管理者是组织的俘虏。 管理者除非能采取积极措施改变他们的生活和工作的现实，否则将被迫陷于事务中。 只有当别人能利用管理者所做的贡献时，管理才是有效的。 管理者常在一个组织的“内部”。他在组织中的地位越高，将有更多内部事务占去管理者的兴趣、精力和能力，排除了他在外界事务中的任务和有效性。 管理者要认识到：管理