有效的人力资源开发课件.ppt

（四）面试的结束 结束面试阶段（应答、致谢） 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应 该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或 修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。 不作评价？ 告知后续流程（如果需要） （五）面试结果的评定 序号 等 级 解 释 1 A = 5 表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀 2 B = 4 表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测 3 C = 3 表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平 4 D = 2 表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平 5 E = 1 表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平 五级制评分系统分级表 面谈程序 面试官要注意自身的形象 （1）面试时招聘人员也应该 注意自身的形象 。 （2）面试的过程是一个 双向交流 的过程，它不仅是单位在选择应聘 者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。 （3）招聘人员首先应注意的是自己的 仪表和举止，另外要注意自己 的 谈吐 。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。 测试型问题与行为型问题 如果??????你该怎么办 这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行考察。属测试型问题。 你做??????的经验是什么 你曾经遇到的最有挑战的情况是什么 这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情况下是如 何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。 问题举例 行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？ 测试型问题:若你有一些非常重要的工作在做,而别人总 是打扰你,你该怎么办? 行为型问题:讲一个典型的例子来说明你是怎么学习一项 新技能的？ 测试型问题:若让你学习一项新技能,你该怎么开始,从哪 入手? 行为型问题:我很想听听你所经历过的最有挑战性的沟通 方面的事例。你为什么认为那件事有挑战性, 你又是怎样处理那件事的? 测试型问题:你认为善于沟通的人应具备哪些特征？ 行为型问题:请讲述这样一种情形：客户所期望的问 题的 解决方案几乎是不可能的。而你又是如何解决 这个问题的? 测试型问题:若某客户解决某一问题的方案和公司的政策 完全背道而驰,你会怎么处理？ 行为型问题:你是如何确保所有的员工都能共享信息的? 测试型问题:若你的员工没能互相分享十分重要的信息, 且信息的作用有所降低,你该如何改变这种情况? 问题举例 设计好关键的10个问题 在面试过程中根据实际情况设计好10个关键问题很重要，要采取交叉提问测试型问题和行为型问题的方法。好的面试过程是由75%行为型问题和25%的测试型问题构成的。 练习 请结合实际招聘岗位按前述要求设计10个关键问题 面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” 讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面