李宁——人力资源管理咨询项目第三阶段汇报.pptx

北京李宁总部;;项目进度：第三阶段主体工作是薪酬结构设计;第三阶段目标;第三阶段交付成果;;现状：李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高;现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足;现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3级、3级，不符合扁平化、规范化的管理原则;李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题;“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案;中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念;;调整范围;工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加80元，但从第11年起不再增加;其他固定工资调整如下:; 编写职务 说明书;通过内外部专家联合对岗位评分，得出各岗位海氏评分;李宁公司岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级;从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位得分高于生产岗位;通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，体现了管理岗位的相对价值贡献;将目前中高层管理岗位商业保险作为变动工资，工作业绩考评与变动工资结合起来，真正实现激励效果;总监总工资变化情况;部门经理总工资变化情况;与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资成本，当业绩考评平均成绩在97分以上时，中高层工资总额将超过目前水平;员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整，大部分岗位在获得标准业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升;员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金，从而激励员工努力工作;与目前工资总额相比，在得到相同绩效考评成绩的情况下，员工层工资比中高层工资上升得更快;根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、业务岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资与变动工资比例不同;;可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%;可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，固定薪酬为常量，变动薪酬为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定;变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成;个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的特点，对于绩效优秀的员工、经理、总监奖金发放率分别高达200%、170%与150%;二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，较一次分段函数平稳，有助于李宁公司在控制薪酬总成本的前提下使员工感到公平;总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理;;激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，经理层总收入最高可望超过35万元;激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，典型岗位员工的收入总额提升幅度很大;年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司整体完成任务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举：;方案一：董事会下达销售额指标，当公司超额完成该指标时，根据利润率情况加以分类，按净利润相应比例(经验值)提取年终效益;方案二：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额综合指标时，根据利润率情况加以分类，按利润超过目标部分相应比例(经验值)提取年终效益奖;方案三：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额完成任务指标时，根据利润超标情况发放年终效益奖，提取比例基础为利润目标的5%+超额部分的相应比例（累进）;举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、 利润率为3.5%);举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、利润率为5%);年终效益奖分配方案以公平分配为原则，总监、经理、员工分为三级，每级人员的年终效益奖不超过/低于该级平均值的10%;年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种分配方案总监、经理、员工个人实得额比例约为9.3：4.6：1;;项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化;阶段目标;第四阶段主要工作;第四阶段交付成果;;汇报结束