某公司法人治理结构方案.pptx

;项目按计划顺利进行;;现代企业特征 社会分工越来越细，企业经营越来越复杂，导致企业所有权和管理控制权分离，相关利益者扮演不同的角色 有资本（物力资本或人力资本）又有经营能力的人成为“企业家” 有资本没有经营能力的人成为“股东” 没有资本有经营能力的人成为“管理者” 没有资本又没有经营能力的人成为“工人” 股东通过持有股票成为企业剩余收益的获取者，其他利益相关者按照协议获固定收益 股东代表（董事会）按照协议进行公司决策（制定企业目标），职业管理者（经理层）按照协议组织实施董事会制定的公司决策 问题 董事会如何保证满足所有股东的利益？董事会如何决策？ 经理层如何保证实现董事会的决策？经理层如何管理？;定义 法人治理结构是指现代企业所有权和经营权分离的条件下，企业股东、董事会、经理人员之间的责、权、利配置及相互制衡的一种制度安排 主要功能 有助于实现股东和企业价值最大化 有助于股东与股东之间、股东和决策层之间、决策层和经理层之间建立一个良好的秩序 提供一种有效的经理层任免机制，确保有管理能力的经理层管理公司 有效激励经理层，确保公司经营目标得以实现 为经理层提供一个可以充分施展能力的管理平台 降低投资者利益被公司“内部人”（经理层和有控股权的大股东）侵吞的风险;法人治理同公司管理在现代企业制度下的关系;背景 汽车天才白手起家，创造汽车平民化时代 首创流水线生产模式，生产效率惊人：1914年，福特公司13000名工人生产26.7万辆汽车，其余200家汽车企业66万工人仅生产了28.6万辆，人均生产效率是福特的1/50 家族控股的私人公司 从不分红，持续投资，最先进的设备和技术 产品特征：性能稳定，价格低廉，功能简单、款式和颜色单一 T型车市场占有率达到50% ;危机1－市场变化 经济低价车饱和 随着人们收入水平的提高，人们对汽车需求转向多样化和舒适性 危机2－来自通用汽车的挑战 由29家汽车制造商联合组成 实施多品牌、多品种产品特色化战略 实行专业化、制度化管理 产品特征：舒适化、多样化、个性化 反应 降价促销：1920－1924年降价8次 很多人提出建议：按顾客需求设计产品，遭到福特拒绝，“除了我自己，谁也休想动我的T型车” 此后30年，任何对T型车提改革建议的人都遭到拒绝;结果 销售额不断下降 亨利?福特变得越来越孤僻，得力助手纷纷离去 1946年亨利?福特不得不让位给孙子时，每月亏损1000万美圆 二次世界大战的政府定购才使福特公司免遭倒闭的厄运 启示－表层原因 外因：市场环境变化、竞争对手崛起 内因：缺乏营销理念，从始至终的生产导向型发展思路、产品缺乏创新 亨利?福特决策错误 启示－深层原因 股权单一：40年期间，亨利?福特本人持有公司大部分股份，对公司拥有绝对的控制权 没有正式的董事会制度;背景 80年代，计算机技术不成熟，没有统一的产品标准，销量少，价格昂贵，主要的买主是企业的工程科技人员、管理人员、科学家 康柏公司创办于1982年 两个创办人中：一个是计算机专家罗德?凯宁，另一个是风险投资专家罗森 康柏产品以技术先进使用可靠著称，实施“高科技、高质量、高价格、高服务”的经营方针，为确保质量，主要元部件都自己生产 获得巨大成功：成立5年后的销售收入突破了10亿美圆，8年后销售收入达到35亿美圆，刷新了企业成长速度的世界记录，是美国计算机行业最成功的企业之一 ;危机1－市场变化 计算机技术逐步成熟，技术标准逐渐统一 计算机整机和元部件价格大副下降，客户大众化 市场容量不断扩大，规模经济效益越来越明显 危机2－竞争对手 以戴尔计算机为代表的大量计算机组装厂商迅速发展 组装厂商由于跳过了自行开发产品的长周期和高成本，大大降低经营成本和产品售价 虽然技术不是最先进，但是对于90%以上的用户是完全足够了 反应 1991年第一季度，康柏公司历史上第一次出现了亏损 意见一：技术出身的CEO罗德?凯宁不相信计算机会变得向普通家用电器那么普通，不相信“高技术、高价格”的高档电脑会没有足够的市场，认为康柏不但不应该转产低价电脑，而且应当增加产品开发研究的投入 意见二：风险投资家背景的董事长罗森亲自秘密挑选了两名中层管理干部（一个搞技术、一个搞营销），参加当年的计算机和元件商品交易会，摸清了低价电脑的实际成本，证明了转产低价机在技术上和价格上是完全可行的;结果 召开了董事会，董事会通过了董事长罗森关于转产低价普及型电脑的提议，免去了罗德?凯宁的CEO职务 保留了高档机的生产，但是主要业务转到了全世界销售增长最快的普及机市场，创造了第二次高速增长的神话 1998年销售收入达到310亿美圆，成为世界上最大的个人电脑生产商 启示－表层原因 反应迅速，顺应市场的变化 董事会决策正确 启示－深层原因 康柏在组建时就设立了完善的法人治理结构 董事会及时