明源房地产计划管理信息化交流.pptx

房地产企业计划管理分享与交流明源地产研究院日期：2010年10月地点：南京交流主题资金计划年度计划季度计划月度计划周计划房地产企业计划管理引言5年、3年计划人力资源计划项目进度计划以组织层级视角看以职能视角看招标计划1.如何抓到缰？2.如何跑得快？3.如何成为千里马？销售计划绩效考核计划以时间刻度看总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三企业计划管理的缰在哪里？决定企业的方向、策略。主责人：集团总经理及最高决策团队组织层级的计划驱动企业运营决定短期（一般为1年）的企业计划。主责人：总经理及公司经营团队决定企业经营计划能否达成。主责人：项目负责人及项目管理团队决定项目计划及职能计划能否达成。主责人：部门负责人。决定一线业务的效率和效果。主责人：员工个人。观点分享：一线企业的战略计划管理显著领先。战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。企业经营与战略计划数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。企业经营与项目数量数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。计划管理与企业经营管控经营计划编制★1.经营计划编制流程★★2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动3. 运营管理相关子体系项目计划管理体系4.信息化平台《明源地产ERP·全面预算管理系统》《明源地产ERP·POM计划管理系统》高层次计划管理人员须记住的2张图：总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三计划监控计划执行与反馈计划编制计划调整地产行业项目计划管理不良现状项目目标颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。只要未达成计划，就调整计划。局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。员工心态：既然没人监控，说明不重视。按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。项目计划管理管什么、不管什么？如何把计划编制得更合理、更可行？如何保障计划能如期达成？如何平衡高效与质量、成本 、资源的制约？如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何监控计划执行？计划管理与项目管理其他领域的联动？计划考核与绩效考核如何结合？地产行业项目计划管理诉求引导胜于强制项目的整体管理SMART原则分级管控先管控再考核PDCA1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法S（Specific）—明确性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可实现性；R（Relevant）—实际性；T（Time-based）—时限性。P（Plan)—计划；D（Do)—执行；C（Check)—检查；A（Action)—调整纠偏。按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。忌一竿子插到底。项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。建立体系时，先不正式发布考核机制。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理 标准计划模板管理体系321一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证 交地 、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区