某集团管理现状诊断报告书.pptx

华彩咨询机构 二00三年十二月;前言;目录;一、概述;背景介绍－－舜宇集团简介;舜宇集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光学上实现了可持续的发展;项目背景－－世界光学行业扫描;美、德、日在光仪上的从80年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学的市场空间;光学仪器国内市场、国际市场持续增长;因此，舜宇集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较优势和不断推进体制的创新和应变能力;背景介绍－－项目启动背景;;诊断方法简介;以正确的态度对待诊断出的问题;二、舜宇集团诊断结论与分析;;1、总体结论;;总体结论（2/2）;2、管理体系诊断结论;从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板;战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有6%的员工表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远瞩;舜宇集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的规范性 ，职能部门服务意识不强;;母子公司管控现状;母子公司管控上的矛盾－－集团总部与子公司之间貌合神离的不同思考;舜宇集团母子公司组织结构现状;舜宇集团母子公司管控体系现状——“法律皮”：貌合神离;舜宇集团母子公司管控体系现状——“行政皮”：管控乏术;舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：规划决策体系、监管协调体系（1/3）;舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：人事管理体系、信息管理体系（2/3）;舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：经营服务体系（3/3）;舜宇集团既定功能的发挥状况;子公司主要职能的权限现状;;问题二：如何“下成一盘棋”？;问题三：如何“持平一杆秤”？;问题四：如何“拆开一堵墙”？;问题五：如何“架起一座桥”？;问题六：如何“织成一道网”？;舜宇集团母子公司组织结构及治理结构解决思路;;舜宇集团母子公司管控模式的选择要素分析;;根据前述分析，舜宇集团应采用混合集权型（操作型）母子公司管控体系;舜宇集团母子公司组织结构设计方案一：“航母式”;“航母式”特点;舜宇集团母子公司组织结构设计方案二：“旗舰式”;“旗舰式”特点;舜宇集团建立规范的集团治理结构，充分发挥集团董事会的决策水平，实现专家治企;集团董事会设计应遵循以下原则;子公司董事会设计应具备以下原则;由子公司股东会将其管理权限委托给集团相关职能部门，或修订子公司章程予以明确，从而虚化子公司治理结构;;3、组织结构诊断结论;舜宇集团组织结构现状及存在的主要问题;舜宇集团组织结构现状及存在的主要问题;舜宇集团职能部门组织结构现状和功能及存在的主要问题;组织现象（尤其在集团总部）：领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从;组织结构：没有有效的授权，造成责权利不对等，中层管理不能有效地履行职权;;影响舜宇集团发展战略的要点给组织结构设计的启示;;舜宇集团组织结构重建设计原则;舜宇集团组织结构形式的选择;舜宇集团组织架构初步设计示意图;舜宇光学股份有限公司组织架构初步设计示意图;4、人力资源管理诊断结论;舜宇集团的人力资源管理体系整体评价;舜宇集团人力资源管理体系上存在问题的结构化分析;集团集团战略目标不很清晰，导致人力资源战略缺失;集团在母子公司管控失衡，导致人力资源管理缺失;法治不能有效实施导致事实上的人力资源操管理作走形;;舜宇集团在绩效操作上的主要情况;执行力层次低，无法有效的贯彻集团政策;舜宇集团人力资源管理成熟度等级低－重复级;人力资源战略缺失;“三低”导致集团人力资源管理功能无法实现;绩效管理为人力资源管理最薄弱的功能;;人才结构：销售人员比例过小；本科及以上高学历人才过少；这将制约集团未来战略发展;员工认为集团高管层管理人员的优势是知识丰富、年富力强和较强的管理能力、开拓创新；认为集团未来的人才应突出领导才能、战略眼光、职业素质、复合型、创新型和勇于承担责任、国际化等;绩效管理：集团没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统;员工发展：重使用，不重培育;员工目前的培训以新员工培训和专业技能培训为主，80%以上的员工觉得培训不够。需求方面除专业技术、特殊技能培训外，另外还迫切需要管理技能、组织协调和沟通技能的培训;舜宇集团的员工培训与集团的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得集团不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求;建立起基于企业发展战略的人力资源管理模式，以人为本，注重绩效;舜宇集团必须建立起系统完善、环环相扣的人力资源管理体系;舜宇集团应从集团的发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立企业人才梯队;;绩效与薪酬激励挂钩，