海尔管理高效物流系统：海尔生命线.pptx

高效物流系统：海尔生命线高效 作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球5．8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。“一流三网” 实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。 “一流”是指以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。 “一流三网”的同步模式实现了四个目标：为订单而采购;消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源。 有力地保障了海尔产品的质量和交货期； 实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程； 实现了与用户的零距离。The End !海尔：零距离零库存零营运资本 海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向零库存、零营运资本和（与用户）零距离的终极目标迈进。　以市场链为纽带重构业务流程 海尔探索出一套市场链管理模式——把外部市场效益内部化。 员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者亮红牌。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，，实行全集团统一营销、采购、结算。 把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络。　ERP+CRM：快速响应客户需求 前台一张网，后台一条链 前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔 的市场链。 形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。建立起动态企业联盟 海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。CIMS+JIT：海尔e制造 CIMS+JIT 把信息技术革命和管理进步融为一体。 正是因为采用了这种CIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。定单信息流驱动：同步并行工程 海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。 比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。零距离、零库存--零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。 海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的墙，CRM是拆除企业与客户之间的墙，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。 海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。 　 运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：现金流第一，利润第二。 现金流第一是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。 加入WTO以后，