海问企业变革框架培训.pptx

企业变革框架培训模板;内容目录;培训目标;世界新经济发展引起的企业变革;...正在改变整个商业世界;企业的自身发展规律;企业成长过程中的组织惯例;企业管理模式与变革策略;信息技术与企业变革;;中国企业目前面临的情况;目前公司化改制状况;战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率;企业转型面临的挑战;企业的当务之急－全方位完善运作架构;海问企业变革的框架; ;个人问题; ;企业管理的整体框架;;整体解决方案以经营战略为先导;海问价值动态模型;价值动态模型启示;未来企业关注点调查;国有企业的战略目标的基本要求; 相互信任 关系 ;战略一 强化高效运营机制 ;战略二 建立客户关系管理系统;战略三 策略性采购;战略四 定义核心业务;战略五 选择目标市场 ;战略六 发展集成化的产品;企业战略经营架构图;企业战略经营的意义;战略方向设定框架;3.一家国内大型券商的愿景、使命、价值观、战略目标及特定战略;战略目标样本;实施计划样本;目标;行动计划;执行控制表;企业管理－通过流程运作实现经营战略;业务流程重组的警号;业务流程的设计直接影响企业竞争力;; 精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义 ;业务流程重组步骤;业务流程的最佳实践;市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向;1.了解市场和客户;战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性;内外部信息收集和分析 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 使用综合有序的研究方法了解客户 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 参与经营环境法规的制定 掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势 制定内部信息收集的规范 企业战略的制定和改进 通过不断创新，制定有效战略 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施 促进公司员工对实施战略的理解和掌握 需要充分的人力准备 战略联盟和合作 为战略联盟设定明晰的目标 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本 改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通 ;新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理 发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求;3.设计产品和服务;营销管理 从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合;产品线规划 产品线的规划的源头来自客户的需求 让客户参与产品设计以达到产品多样性 制定鼓励员工投入的开发政策 新产品市场导入与产品推广 确定市场和销售目标 制定市场计划 考虑建立新产品入市指导手册 与外部专业公司共同合作 收集客户的反馈以备将来产品发展之用 对新产品导入工作进行回顾 ;销售计划管理 将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合 销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上 对销售和生产制定统一的预测需求 指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任 销售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析 根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策 销售价格管理 对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 研究公司运作的外部市场和经济环境 理解公司内部流程和定价的重要性 调查产品的市场价值 确定产品或服务的实际单位成本 严格执行定价政策 削减成本和改善市场策略以减轻价格压力;合同和订单管理 指定个人或整个团队对合同进行管理 进行专业化合同管理 需求定义和汇报流程标准化 设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析 在授权范围内对订立的合同做出决定 消除制约信息流通的瓶颈 合同、订单执行和跟踪管理 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统 与所有运输人员保持及时联系 进行销售退货管理 注重销售利润