某房地产公司管理改善建议中期报告.pptx

2004.1 廊坊;以下所有建议均为初步讨论版;中期报告分为四大部分，本报告是第三部分，本部分所有内容均为框架性建议，供讨论。该部分内容将在后续工作中设计、讨论并提交具体方案;;;;;如果集团战略需要，置业在某些区域可能要设立区域的置业公司，管理当地的房地产开发、经营、服务;;;;;;;;远卓建议目前的组织结构可以作如下细微调整（讨论）;各部门的职责分工如下;本项目后续工作将重点关注目前组织结构的细微调整以及部门职责明晰化，远卓将撰写关键部门的功能描述，并指导新奥置业员工撰写其余部门功能描述;;良好的管控模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化;新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式，目前，主要以一、三种关系为主，尤其是第三种情况是本项目目前重点关注的内容;;三种导向都是典型模式，对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各类子公司，而且也不是一成不变的;;;远卓建议，置业总部重点把控以下环节，其他环节放权给项目组。但重点环节均应保证项目组的参与度，有利于进一步培养全面的项目管理人才;每个项目的各项指标应有明确的责任人（讨论），考核指标直接与这些部门紧紧相关;;外地项目的项目经理或总经理应由非常专业的人士担任，总部权利可以更进一步下放，在异地公司没有运作成熟前，总部仍应抓住核心权利;远卓认为，通过下列五个关键功能的实现可以帮助新奥置业实现对项目的有效管控、防范风险;在后续的工作中，远卓将帮助新奥置业设计置业集团总部与下属公司/项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力;权限类别将结合新奥惯例与房地产特点来规划，在设定项目运作权限时需结合流程设计工作来展开;;;;薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性;;;另外，在设计公司薪酬激励体系时还要考虑新奥置业所处的发展阶段，避免产生大企业集团薪酬体系所共有的通病;;固定部分与浮动部分的比例要依据该职位对绩效的影响度而定，这需要首先鉴别不同的岗位特性对岗位进行分类;在建立职务序列时要充分考虑房地产行业的特点;;从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型;;这些补充激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择;新奥置业可以引入未来收益权分配或奖金库的方法来建立中高层长期激励体系，具体设计方法将在后续工作中展开;收益权分配主要指项目关键人员，收益的分配是项目终结后。收益权分配也属于期权的一种，未来收益权可以转换为区域公司的股权或股票期权;奖金库与激励结果直接挂钩，并随着业绩浮动而发生相应的金额变化，鼓励持续的绩效改善，奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为;未来，奖金库可以根据公司发展的需要转换为股权或股票期权;;新奥置业的运营体系改善主要通过流程设计来展开,由于新奥置业已经有较齐全的流程体系，因此本次流程优化的目标有主要的侧重点：;远卓按照开发项目的过程进行核心业务流程层级的划分（讨论）;所有的流程将以流程图的方式表达出来（举例）;工作任务;;;下一步的新奥置业项目组将在企业战略的指引下展开战略支撑体系的设计改善工作;管理改善建议的细化、讨论、确定是远卓团队下阶段最重要的工作，它将使整个咨询项目落到实处，建议框架的确认是后续工作的前提;;最终报告将分为组织、人力资源、运营体系三部分提交，在提交前，远卓将与新奥充分沟通，保证方案的可实施性;真诚感谢新奥各位领导对本项目的关心和支持！