某集团贸易重组项目概述.ppt

宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会 (第二部分) 二OO一年七月二十三日;终期报告会的目的我们希望实现的目标;为时十周的项目已进入尾声;我们已经完成了所有工作关键信息综述;产出成果;;组织结构设计;更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲;本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解;今日的关键议题;;综述（一）远景与方向;宝钢需要大力进行优化重组; 1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者 2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 3. 成为集团内部的第二大支柱产业;宝钢管理层所面对的两个重要的发展方向;;综述（三）核心战略与组织结构（KAM）;国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大;;;综述（五）核心战略和组织结构（铁矿石）;铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散;综述（六）变革的途径;工作重点应首先放在铁矿石、KAM和企业法人结构;宝钢贸易业务的战略实施步骤需要管理层关注的六大问题 ;战略日程的2-3年实施计划五大关键阶段目标;管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（一）;管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（二）;;贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构;贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构;组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则;组织结构设计取决于一系列设计标准（二）;;相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置;四套常见高层结构设计方案;来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO）;;;;如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案;建议最高层组织结构备选方案（一）;建议最高层组织结构备选方案（二）;建议最高层组织结构备选方案（三）;;成品剪切业务的推荐组织结构;成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素;成品剪切业务组织结构设计的考虑???素 （二）内部因素;两个基本的设计方案;对照设计标准，评估备选方案 （一）;对照设计标准，评估备选方案 （二）;共识和建议;对KAM以外的成品贸易组织的建议;重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述;;矿业的推荐组织结构达成共识综述;物流体系的推荐组织结构达成共识综述;;;成功范例“激活型”总部规模小，且仅仅选择性地干预;;管理委员会;重要职能的角色和责任设计;现有职能部门的重组整合（一）;人事部;企业职能的演进举例：日本一大型综合商社;;资产结构讨论的起点;两大关键战略需要考虑;“激活型”总部需用调控方式来决定股权结构;在业务需求驱动下的股权结构战略;选择合作伙伴需考虑价值贡献、竞争冲突及易操作性;;两大关键战略领域;两套基本的资产结构方案;长期投资净资产的比例将提高， 可能超过50%的投资限度;相关资产在新贸易公司组织体系中的位置假设暂无资本重组;;根据宝钢国贸的控股比例可将资产分为四个不同的优先等级;宝钢国贸只对25%的资产没有实现控股(马迹山港除外)如果加入马迹山港，这一比例将升至68%;可能需要整合的资产主要集中在上游产业;资产结构重组应侧重于少数一些关键资产上有系统的筛选过程;其余资产将根据两项标准决定其优先地位;对各项资产的初步评判（一）基于现有数据 – 有待进一步核实;对各项资产的初步评判（二）基于现有数据 – 有待进一步核实;将会单独讨论处理办法;宝钢国贸在第1和第2优先级公司中都占51%以上股份的目标应该能够实现基于现有数据 – 有待进一步核实;法律细节问题;;宝钢贸易业务的总体布局;如何衡量？;;原材料;总体战略方向第一阶段研究成果总结;相应的业务模式业务模式的表述;组织架构的组成部分我们的评估总结 ;战略性资产在物流和技术上占优，需要进一步发展客户群;核心能力和关键绩效指标;废钢贸易;总体战略方向和业务模式管理层访谈综述;组织架构的组成部分我们的评估总结;战略性资产在供应商网络方面具有强大优势, 需要进一步发展实业;核心能力和关键绩效指标;设备与备件贸易;总体战略方向和业务模式管理层访谈综述;组织架构的组成部分我们的评估总结;战略性资产具有丰富的项目管理经验，需要进一步发展客户;核心能力和关键绩效指标;成品贸易;总体战略方向第一阶段研究成果总结;相应的业务模式业务模式的表述;组织架构的组成部分我们的评估总结;战略性资产具有坚实的客户基础，需要进一步发展客户关系管理体系;核心能力和关键绩效指标;成品剪切加工;总体战略方向第一阶段研究成果总结和管理层访谈综述;相应的业务模式业务模式的表述;组织架构的组成部分我们的评估总结;战略性资