某药业公司的销售渠道整合管理.pptx

花红药业销售渠道整合与管理;一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。;第一部分:渠道模式、问题、趋势;（二）、 “大客户（总经销商、代理商）＋炒作模式”现状;2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。;选择各级经销商（代理商）必须具备的三大件;（三）、渠道发展趋势;（三）：渠道发展趋势（续）;渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不???很高。;第二部分：渠道管理;2、策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。 　配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。;3、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。 方法：定性和定量考核 ; ;定量分析表;二、货款风险管理;2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模， 核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。;3、销售报表的运用 　　据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。 市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。 ;三、经销商巩固管理;第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤;2、现阶段营销渠道模式主要选择依据;3：渠道整合（重组）步骤;第三部分：渠道整合（重组）方法;（二）、渠道调研的方法;9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。 10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。 11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。 12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。 13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一 14、 上网查询，现在的网络发达。 15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。 ;（三）、渠道整合前的沟通方法（1）;4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、恩威并重。 6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有人先做了其它人马上就会动摇。;（四）、渠道整合目标;1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）;2、把渠道拆分成密集渠道模式; 把总经销商改成物流服务商。建立以下功能型经销商网络： 覆盖连锁及城市零售经销商。 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。 专们覆盖各级各类医院的经销商。;（五）、渠道整合考虑的因素;（六）、设立渠道整合专项基金;（七）、防止渠道变革中的渠道崩盘;（八）、二级市场经销商开发流程;如何考察二级市场经销商;定性分析表;二、渠道冲货与价格体系混乱防治;第一部分：串货原因分析 本质原因：价差与渠道重叠;1、企业价格体系控制问题－－价差太大： 地区价差。 季节价差。 调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！ 大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。;串货原因之二：管理失误;串货原因之三：经销商利益驱动;第二部分：串货管理与控制;控制串货方法之一：弄清货物流向;如何弄清货物流向;控制串货方法之二：合理划分区域和市场;控制串货方法之三：制定合理的价格政策;年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货。一般应该低于5％。 多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售点生动化全品项进货、安