某房地产公司薪酬考核体系.pptx

薪酬考核体系;;调研/访谈中发现的主要问题;基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开;设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性;职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系;部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足;行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础;薪酬竞争性现状分析;按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳;职位评估是真实反应职位价值的重要基础;职位评估方法及程序;职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册;职位评估与付薪理念;薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合;职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系;职位评估是……;职位评估的主要方法;职位评估主要方法特点介绍;评估前;90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0;90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0;职级中位值、级差和带宽;职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册;本次职位评估将按如下顺序展开;按照三个基本原则选择典型职位;根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位;职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册;;总计1210分;总分范围;;如何决定公司的乘数？;员工规模表 员工数目 正式员工人数:185人 系数=5;影响的性质;; 影响的性质;本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。;沟通;职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益;确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品;因素3：创新的本质----6个层次;创新程度的解释;决定创新的复杂性;创新;因素4：知识;因素4（1）：知识的深度;;因素4(2)：团队角色;组织架构举例;知识;因素4(3)：知识应用的??度;确定宽度;评估结果总结;从总分到职位等级;职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册;;1、影响（1）：组织类型;1、影响（2、3）--影响的性质、贡献;2.沟通（1、2）---沟通的类型、架构;3.创新（1、2）---创新水平、复杂性;4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度;4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度（续）;某房地产公司职位评估结果;管理层次 总裁 高级管理层 中级管理层 初级管理层 专业技术人员 一般专业人员 普通员工;根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位;根据薪酬定位设计职位薪酬标准;职级薪酬分位及特点;最高值;高管职位薪酬建议;;职位弹性;;需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留;常见中长期激励方法;工具;目标/环境;;举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础);03年房地产上市公司主要财务指标;一、适用范围 城建公司、长信公司； 二、前提条件 每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值； 若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享； 二、分享对象 子公司当年度净利润； 利润按权责发生制核算； 三、分配原则及方法 根据职位重要性确定岗职分享比例； 利润分享与个人年度业绩关联； 个人利润分享额=当年度子公司净利润×岗职分享比例×个人绩效分配比例* *绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；;中长期激励针对的对象与份额的确定;举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例; 按照不同的层面采取不同的利润分享方式;;一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收；;基本工资;具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施;;人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励 ;在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密;绩效管理改善指向;集团总部员工缺少考评指标，绩效