某集团地产设计管理与业务交流讲义.pptx

;一、设计管理的范畴与定义;1.2设计管理的定义： 契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指 导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列 手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。 设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计顾问单 位（设计院）中设计人员最大的一点是： 前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。 1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、成本控制; 设计管理不仅仅是管“设计院”！ 1.2.1 设计管理中的任务管理 ; 房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言， 对设计托单位提出设计思路和设计要求。 我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要 取代他们的工作。 ;一、设计管理的范畴与定义;职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理 产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域 的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责;2.2 矩阵型管控 在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不 仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。 矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中 心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队， 虚拟团队人员受双重领导。; 建议： 在集团现有的人员编成、组织情况及项目实施基础下，建议在今后1－2年内采取 矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有项目的实际设计需求为主； 今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。;三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系; 负责设计产品研发，产品线的细分研究，项目投资拓展的规划技术可行性分析；进行项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(总体规划、建筑设计、结构、水电、景观、室内设计)，对材料设备选???定板； 配合成本管理中心建立设计成本基准体系，建立从研发开始的成本控制理念与系统，提高产品综合性价比。 组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专 业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价);3.2.2 其它部门在设计管理过程中的职责 成本管理部门 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标； 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； 负责组织方案设计招标中的各项工作 市场营销部门 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容 前期开发部门 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成 各政府相关部门的申报审批工作;设计产品研发 新项目规划分析 概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计;;三. 2体系建立的组成要素与核心内容;3.3 设计流程的细分;一级流程: 项目投资决策论证管理阶段流程(土地拓展） 项目设计管理阶段流程 项目工程管理阶段流程 项目销售管理阶段流程 项目入伙管理阶段流程 项目后评估管理流程 二级流程: 设计管理流程 设计单位选择管理流程 设计合同及付款管理流程 材料设备选型/定板/验板管理流程 设计变更管理流程;设计费用预算计划编制细则 设计合同编制工作细则 设计任务书编制工作细则 设计、咨询单位选择及信息管理细则 施工现场设计配合工作细则 设计关键点控制工作细则 设计变更管理细则; 设计工作在论证、定位策划、设计实施和施工阶段，按不同的设计内容、对 象和参与部门及深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、 装修设计和设计变更来进行管理。 为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型景观设计 和装修设计工作前置，使设计周期缩短30%以上。;3.4.1设计管理关键点的控制;3.4.2设计过程各横向关系的控制; 成本的全过程参与 从房地产开发价值链（VAC）模型可以看出，成本管理基本贯穿了项目开发的整个过程。成本管理部门的提前介入不仅可以对项目尽快熟悉，还有利于整个项目成本的控制，特别是随着行业竞争程度的加剧，在利润率差不多的情况下，这点尤为重要。 加强设计阶段成本管理的方法： 1) 项目拓展阶段（土地获取前）：成本管理部门在拓展阶段根据成本数据库及设计部门提供的概念设计草案等进行项目成本估算工作； 2) 项目定位阶段（土地获取后）：成本管理部门根据营销部门提供的产品建议书，设计