某置业公司发展战略中期报告.pptx

;中期报告分为四大部分，本报告是第二部分;;战略思考的背景;新奥房地产业已经经过了9年，超过100万平方米项目的开发经营积累;随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础;;;;另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的;战略思考的角度与原则;远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则;;在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同;由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力;对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源;新奥置业集团战略;;新奥置业应定位于“配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商”;大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路;;远卓认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同;根据置业集团的企业定位，远卓建议置业集团采用如下商业模式;首先，新奥置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，远卓建议按照如下分析框架来展开分析;;;参考：2002年中国省会城市人均GDP数据;;一二线城市有一定的独立市场地位，三四线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛。因此，只有一二线城市才具备成为区域中心的条件;经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的房地产市场甚至要好于欠发达地区的省会城市;从中国的房地产发展历程来看，北京、上海、广州、深圳等一线城市的房地产市场明显领先于其他城市;但随着一线城市的房地产投资额猛增，一线城市的房地产投资风险随之增大，圈地热潮开始理性回落;;远卓研究表明，全国相当一部分城市房地产市场都有泡沫，而且不光是经济发达地区存在泡沫，经济相对落后的地区也同样存在，反而是中等城市房价相对合理;二三线城市的土地市场在逐渐吸引众多房地产商的目光;万科紧紧抓住二三线城市的发展机会，进行区域扩张，为其树立全国性品牌奠定了坚实的基础;;人口规模在50万以下 流动人口极少 人均GDP600美元以下 房地产年投资额15亿元以下 ;从进入可能性来看，中国的一线城市房地产商数量极多，行业集中度低，新奥如果进入将面临高度的竞争;北京、上海等一线城市集中了中国最优秀的房地产商，新奥置业的各项能力均无法占到优势;但北京、上海等一线城市的房地产发展速度仍然要高于全国其他城市，在那些行业巨头控制的细分市场边缘仍存在许多的零散投资机会;新奥已经在北京有了基础，远卓赞成新奥置业“策略进京”，将北京作为战略高点，一方面通过机会获得优质土地在北京进行机会性开发，一方面通过北京市场来锻炼团队，甚至将置业总部建在北京;新奥置业在二线城市的竞争实力属于中等，要略差于当地的优秀房地产企业，但在三线城市完全有机会成为当地房地产行业领头军;;因此，从城市选择来看，一线城市应策略进入，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展机会，四线城市完全是机会性市场;在制定选择区域原则时，除开经济环境、竞争程度外，还要依据房地产行业的发展规律，依据跨区域发展的特点来选择;选择不同的跨区域发展模式对新奥置业意味着:;游击战、布点分散是房地产企业全国性扩张的大忌。新奥置业要致力于成为专业的全国性房地产公司，在选择项目时更应避免机会型格局;新奥置业大本营－廊坊的本地市场需求有一定增长，但供给较大，因此可能难以继续成为新奥置业发展的基地，采取基地模式不是长期发展的目标;;但集约式发展模式对企业的要求较高，需要企业具备较好的人力资源基础以及作为根据地的中大型城市基础，需要新奥置业长期积累;;在初期要集中在少数几个区域内发展，并追求区域内产品标准化，进行复制;未来全国拓展的方式可以采取以点带圈的拓展方式;;在目前的基础上，新奥置业尚不具备全国布局的条件，可以暂时选择北京河北圈等置业已有投资而又是集团主业重点发展区域的经济圈尝试进行集约式发展;结合新奥集团的新的战略部署，置业应该大力配合集团战略性基地的建设，但这种配合仍然要区分机会型与长远发展型的项目;;综上所述，在集团战略格局尚未完全清晰化时，远卓建议未来（5年内）新奥置业的区域布局应是如下格局;从产品类型的选择来看，远卓建议新奥置业严格控制类型种类，3－5年内专注于住宅业务，尤其是跨区域开发短期内要集中在住宅上;新奥在不同的地区要面对不同的层级人群，北京面对中低收入、二线城市面对中等收入人群，三线城市面临中高等收入人群;在廊坊本地，新奥应作为长期发展的根基，必须要积极发展多种房地产业