目标管理不同的角色共同的愿景.pptx

不同的角色共同的愿景;游戏：拍卖竞赛;拍卖游戏的几个问题 ;找问题;寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?;面临的问题;管理变革的认同错位;企业不同层级的关注点;各级管理者工作侧重;管理的“五星标准”;经理最烦恼的事情是什么;员工最烦恼的问题是什么;目 标 管 理;目标管理的效益;目标管理小测验;目标管理小测验;目标管理小测验;目标管理小测验;情景思考：竹竿与目标;思考空间;一组值得深思的数据;3%;重要原因;目标的意义;弗洛伦丝?查德威克的故事;“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”-----爱默生 “除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来。”——厄威克 ;;唐僧师徒给我们的启示;案例分析：美国西南航空公司的启示;美国西南航空公司的经验;美国西南航空公司的竞争战略结构;一、什么是目标？;什么是目标?;德鲁克《管理实践》;目标的功能;理论基础;目标的种类;目标的种类;目标的陈述方式;思考空间;重点目标之选择;;二、什么是目标管理？;目 标 管 理; 目标管理的含义;目标管理的本质;目标管理的难点;1，专业化的工作;2，等级制的结构;3，各类各级人员的差异;正确使用程序与报告;目标管理原则;三、有目标不等同于目标管理 ——目标管理的六个特征;共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标 ;常见的假(非)目标管理 情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。 ;;可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 ?在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 ?可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 ?凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 ;关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 ?目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 ?目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 ?职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。 情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？ 情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。 情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 ;辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。 情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 ;;【自检】 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。 ;目标管理与传统管理的区别;四、目标管理的好处;目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。 目标管理的这一“好处”