砍掉成本企业家的12把财务砍刀.pptx

砍掉成本： 企业家的12把财务砍刀;导 语;企业经营者的两把刀： 一是抓销售 二是抓成本控制 相关观点： 现金流会一刀杀了企业 成本是企业的大后方 成本降低10%，利润就翻一番 成本就在我们手中 学会和成本赛跑 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）;企业家要克服的最大障碍： 不懂财务，不看账目，害怕数字 喜欢事后算账而不是事前控制 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表： 损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字： 现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。 ;第一把 砍价—慧眼识刀;1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制。 2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔 鬼杀死。 3、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。 ;4、职业杀手的工作职责 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴水不漏。 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/的能力。不能盲目砍价。 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导致品质降低。 成本每砍一分 利润就增加一分 5、在财务问题上，要有追根究底的精神。;“职业杀手”的八项修炼;第二把 砍人手—让每个人都听到刀声;美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还有一个是创造负价值的。 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。 千斤重担人人挑,人人头上有指标 全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须要有指标,量化指标. 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。;1、一个员工的成本是他工资的5倍 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 3、人人头上一把刀 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。 ;4、绩效评估模式。 20% -- 企业最有优秀的人（加薪、提升空间）；70% -- 合适的人（加强评估）；10% -- 创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。 5、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。 ;管理者对成本的总体战略 ??1　不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 2　雇佣高品质的员工 3　授权给员工 4　增加员工的能力 5　鼓励员工打破范例 6　采取水平沟通 7　将成本降低月奖酬挂钩 8　将成本降低后的收益反馈给员工;第三把??? 砍机构—快刀斩乱麻;１、机构臃肿的三个方面　 　·盲目扩大。招人成了家常便饭 　·没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工　 　　在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。 　·没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心 ２、企业通病 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。;３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。 ４、机构扁平化　　一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面 　·组织机构层次减少，组织反映就变快 　·对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。 　　以客户为导向、利润为导向考核团队。;第四把??? 砍固定成本—手起刀落 ;固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） 　·占用了大量的资金 ·不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧 　·产生大量的磨损 　·一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量 　·固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间 　·经常闲置会产生浪费 　·随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费;降低固定成本的重点 ??1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理 　2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出 　3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包;第五把??? 砍采购成本—借刀杀人;一、管理中的