研发人员的考核与激励培训课件.pptx

华成培训研发管理系列课程之RDM011;课程目录;华成企业管理咨询公司介绍;华成培训研发管理课程地图;华成培训研发管理课程目录;课程学习目标（一）;课程学习目标（二）;单元一、案例分析;课程目录;本单元学习目标;案例分析;单元二、研发绩效管理概述;课程目录;本单元学习目标; “将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。” －－比尔.盖茨 微软总裁、首席执行官;新经济时代竞争的核心是人才的竞争;企业可能碰到的典型问题;现行的绩效管理系统是否有效运转？;研发绩效管理??研发人力资源管理中的定位;讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度;研发绩效管理的独特性（一）;研发绩效管理的独特性（二）;研发人员的特点;研发绩效管理执行者的特点及常见的问题;研发绩效管理的原则（一）;研发绩效管理的原则（二）;研发人员的素质要求－－冰山模型;素质的定义;讨论与演练;;;;任职资格管理和绩效管理的关系;研发体系的技术职位及任职资格管理分类;任职资格的应用;职位说明书的撰写;行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的 为谁，为什么 最终结果 实现什么结果;职责说明－动词举例;讨论演练：职位说明书案例分析;它山之石：爱立信的绩效管理循环;它山之石：IBM的绩效管理循环; 案例：GE公司的考核与评估： 考核方式： 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标 主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握;考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写 第一页：个人工作记录 第二页：个人简历 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果 表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向 GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩;关键内容回顾;单元三、研发绩效的目标管理;课程目录;本单元学习目标; 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 －－彼德·杜拉克;明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制 绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管理能够以目标和结果为导向;绩效的目标迷茫在哪里？;绩效目标的来源;研发绩效目标管理能给我们带来什么？;绩效目标的分层体系;绩效目标设定的方法;绩效目标设定的方法－－PBC;PBC的要求;如何制定PBC;采用PBC方式的原因;赢的承诺W（Win）;执行承诺E （Execute）;团队承诺T （Teamwork）;个人绩效承诺确定的方式;PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）;如何制定个人业绩承诺计划;制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）;制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）;制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）;绩效承诺目标的跟踪与修改;某公司的PBC的模板分析 某员工的PBC案例分析，是否符合SMART的原则，哪些地方不符合？ 某员工的PIP分析;案例分析：PBC点评要点;KPI制定的原则（一）;KPI制定的原则（二）;对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础;制定KPI时要考虑的因素;KPI分解的鱼骨图;讨论公司的产品线和资源线的KPI指标有哪些？ 讨论制定产品经理的KPI指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。;产品战略目标和 研发绩效目标之间的关系;产品战略实施的步骤：四步曲;STEP1：组合管理;STEP2：产品路标规划－－》业务计划;STEP3：产品战略＋业务计划－－》预算;STEP4：产品排序＋资源投入策略＋产品目标;;产品战略管理的关注点;绩效考核指标量化的原则;研发量化管理存在的问题（一）;研发量化管理存在的问题（二）;量化指标的可信性和权威性;每个衡量指标需要确定的内容（一）;每个衡量指标需要确定的内容（二）;分小组制定某员工的个人绩效计划 项目内容：支持WiFi＋GSM/CDMA的手机 员工的工作内容： WiFi模块的软件开发 培养1名新员工 承担部分QA工作（Part time） 项目阶段：开发阶段;关键内容回顾;单元四、研发高层领导的述职管理;课程目录;本单元学习目标;研发高层领导述职管理的误区;述职管理的原则;某公司研发高层的KPI指标;研发高层述职管理的模型;研发高层述职的内容（一）;3、KPI完成情况 　　报告一年来KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。 4、核心竞争力提升的策略与措施 　　核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成