西部电信公司人力资源管理与开发案例.pdf

我国西部电信公司人力资源管理与开发案例分析 学号： 2001D021 姓名：汤洪涛 一、 公司背景与存在问题 1.1 总体情况 顺应世界电信产业发展趋势以及市场经济的要求，我国的通信产业经历着政企分离、 打破垄断、引入竞争的改革。 当前的中国电信已经历邮电分营、 寻呼剥离、 移动分离及内部主附主辅分离等重大变革 与重组，而目前进行的南北分拆使新中国电信（南方）在几乎所有可盈利领域面临来自中 国移动、联通、铁通、广电、新网通等国内运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。 我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公 司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。 西部电信分公司的组织机构一般采用与集团公司一致的直线职能制。 直线职能制的组织 结构适用于较为稳定发展变化的环境以及比较单一的业务，并且比较易于协调管理。但是， 在企业发展的过程中，西部电信分公司的部分员工已经感受到直线职能制对企业发展形成的 约束，直线职能制分条分块的管理模式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。下表是 包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构模式的比较。 职能式结构与事业部式组织结构的特征比较 结构：职能式 结构：事业部式 环境：较低的不确定性、稳定 环境：中度到高度的不确定性，变化性 技术：例行、较低相互依存 技术：非例行、部门间较高的相互依存 战略、目标：内部效率、技术质量 战略、目标：外部效益、适应，顾客满意 内部系统 1) 经营目标：强调职能目标 1) 经营目标：强调产品线 2) 计划和预算：基于成本的预算、统计 2) 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 报告 3) 正式权力：职能经理 3) 正式权力：产品经理 优 势 1) 鼓励部门内规模经济 1) 适应不稳定环境下的高度变化 2) 促进深层次技能提高 2) 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾 3) 促进组织实现职能目标 客满意 4) 在小到中型规模下最优 3) 跨职能的高度协调 5) 一种或少数几种产品时最优 4) 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5) 在产品较多的大公司效果最好 6) 决策分权 劣 势 1) 对外界环境变化反应较慢 1) 失去职能部门内部的规模经济 2) 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2) 导致产品线之间缺乏协调 3) 导致部门之间缺少协调 3) 失去深度竞争和技术专门化 4) 导致缺乏创新 4) 产品线间的整合与标准化变得困难 5) 对组织目标的认识有限 另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。此阶 段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容 易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。 此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理 制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。 1.2 西部电信分公司人力资源现状 人员结构与素质 人员结构 表 年龄构成情况