第五章组织层面工作分析成果.pptx

第五章 组织层面工作分析成果 ;第一节 组织结构优化的成果及应用; 组织结构优化包含三方面的内容： ◆组织的目标：效能、效率和安全 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作用。 ; ◆劳动分工原则 ◆统一指挥原则 ◆职权、职责和权利 ◆管理跨度原则 ◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化;财务管控型;三种不同管控模式的对比;某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系;１、确定组织工作内容 ２、确定组织报告关系 ３、选择部门组合方式 （１）职能组合 （２）事业部组合 （３）区域组合 （４）混合式组合 ;第1种：职能式组织结构形态 职能式组织结构又称为Ｕ型结构，中文意义为统一结构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。; 职能式组织结构的基本形式（1）　; 某公司的职能结构组织图（2）; 直线职能参谋模式（3）; 职能式组织结构的特征; 事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或Ｍ型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。 ; 事业部式组织结构的基本形式; 事业部式组织结构（1）：产品结构; 事业部式组织结构（2）：地域型结构; 事业部式组织结构（3）：顾客结构; 事业部式组织结构的特征; 矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。;; 矩阵式组织结构的特征; 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。是一种比事业部和分公司更为分权的组织结构形态，它与母公司之间不是行政隶属关系，而是以资产为纽带的控股关系。; 子公司制组织结构的基本形式; 子公司制组织结构的特征;第二节 业务流程再造的成果及应用; 业务流程再造的成果体现为新流程的诞生，包括流程顺序的调整、设计岗位变化、各个缓解人人的增减等。;例：IBM信贷公司;4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！;1、组织结构调整;顾客销售服务;物料库存控制;2、配套制度的改变;二、常见的不同类型的流程图及流程描述的形式;;（三）泳道流程图;第三节 岗位再设计的成果及应用——定岗定员; 在提倡“精简机构”、“减员增效”的时候，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌。其实在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为因人设岗造成的，恰恰相反，是因为过多从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述。 东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，下属已有五个生产厂。2003年底东湖集团又并购一家公司作为集团的分公司。在组织架构安排上，集团如果仍然套用原有分公司的设计方法，那人力成本将超出董事会要求的范围。为了实现精简组织结构的目标，现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程是个典型的案例。; 唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，集团公司希望委派他任职分公司人力的事务，但是他有两点担心：一是新的职级和报酬比他现在职位多不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会，都无法与集团总部相比。管理层在综合考虑唐的顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析后决定，将分公司的人力资源部、行政部、财务部合并为一，最后确定设为管理部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满意。用同样的方式，东湖集团针对分公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。; 生产岗位往往是一岗多人，先确定岗位再定员，定岗是定员的基础；管理岗位往往是一人多岗，定岗的同时完成定员。; 1、先进合理原则 所谓先进，是指与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点；所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。;2、一般原则 定员人数应当是企业正