第五章计划与决策.pptx

1;知识点与技能点;3;4;What---做什么：具体任务和要求，每一个时期的中心任务和工作重点； Why---为什么做：明确计划工作的宗旨、目标、战略，并论证其可行性；只有计划工作人员对这些了解清楚、理解深刻，才有助于在计划工作中发挥主动性和创造性； When---何时做：各项工作的开始和完成的时间进度，便于控制和平衡； Where---何地做：计划实施的地点或场所，了解实施的环境条件限制，以合理安排实施的空间布局和组织； Who---谁去做：不仅要规定目标、任务、地点等，还要明确由谁负责； How---怎么做：制定实现计划的措施及相应的政策和规划，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对派生计划综合平衡； How much---成本是多少：预计成本的高低，关系实施过程中成本和利益间的平衡，及最终的经营结果。 一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做到什么程度，达到什么标准才算完成了计划。;6;计划目标和如何实现目标;8;9;10;11;12;13;标准;15;（四）发掘可行方案：完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。“若某一事物只有一个方法，则此方法多半会是错误的方法”。只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选择出最佳方案，发掘方案的才能与正确选择方案的才能对管理者来讲同样重要。 （五）评价方案：在发掘出各种可行方案并考察了它们各自的优缺点后，就是按前提和目标来权衡各种因素，并以此对各种备选的可行方案进行评估。评价的尺度一是评价的标准，二是各标准的相对重要性即权重。 （六）选择方案：是决策的关键。从可行方案中选择一个或几个较优方案，通常是在经验、研究分析和实践的基础上进行的。在选定方案时应充分发挥经验的作用，还要积极借助于建立数学模型进行研究与分析（首先是将问题分解为各部分，找出影响目标达成的所有重要参数和限制因素；其次是分析并找出各参数和限制因素与目标之间的因果关系，建立数学模型；最后是将各可行方案的假设变量值代人模型，求出结果，并互相比较，确定较优方案）。而对于一些依靠经验和直觉以及数学分析都不能作出正确决策的问题，通常要依靠实验和试点来解决。选择的结果往往可能会选2个，且决定先采取哪个，另一个细化、完善、后备。;（七）制定辅助计划：一般情况下，一个基本计划总是要有若干个辅助计划来支持，只有在完成辅助计划的基础上才可能完成基本计划。如企业在制定了总体计划后，各业务部门和下属单位还要拟定生产计划、销售计划和财务计划等辅助计划(细节计划)。此时要注意：其一，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标以及计划的前提，掌握总体计划的指导思想和内容；其二，协调并保证各辅助计划方向一致以支持总计划，以免只追求本单位目标而妨碍总体目标；其三，协调各辅助计划的工作时间顺序以及资金的使用。 （八）编制预算：预算是数字化了的计划，是各种计划的综合反映，也是一个单位的经济目标，又是评估计划的重要标准。预算要根据实情变化而变化。企业进行变动预算有两种方法，一种是将预算和产量相联系，使预算随产量的变化而变化；一种是滚动预算，每隔一定的时间就定期的修正，使其符合新情况。 执行是计划的最后一个步骤。在执行计划的过程中，管理者要不断检查进度和成效，并针对发生的种种变化和问题调整计划方案。 ;18;19;（二）PDCA循环法 　　基本思想：做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划；然后按计划去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。 　　PDCA循环法又叫戴明环或全面管理法，认为计划管理是一个动态的循环过程，每个循环分为4个相互联结的阶段：P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 　　PDCA循环四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。; （三）甘特图 　　甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。甘特图内在思想简单，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的