第五章公司战略选择后部分.pptx

合资经营合资经营是指一个独立的公司实体为两个或者两个以上的母公司联合所有。此形式可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在私企和国企之间，还有一种常见的是在不同的国家之间。合资经营的原因分析许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，存在规模经济的好处。某些项目存在的巨大风险，许多公司认为合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资的缺点对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。 北京奔驰合资企业冲突的案例北京奔驰合资企业冲突的案例北京奔驰汽车有限公司（简称北京奔驰）是北京汽车集团有限公司与戴姆勒股份公司、戴姆勒东北亚投资有限公司组建的合资企业，于2005年8月8日正式成立。北京奔驰为汽车企业设立了全新标准：精益化制造、先进的质量工艺、环保科技和对员工的关注。北京奔驰目前生产梅赛德斯-奔驰长轴距E级轿车、C级轿车和GLK级豪华中型SUV。北京奔驰合资企业冲突的案例汽车业内包括各种合资企业：中日合资、中美合资、中德合资、中法合资……但是说到企业文化冲突，中德合资企业可说是冲突最多、矛盾最深的。无论是南北大众，还是华晨宝马、北京奔驰，多年来由于中德企业文化理念的不断磨合，企业内部的博弈与争夺呈现半公开化的特征。北京奔驰合资企业冲突的案例2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的国产化进程，最终北京奔驰董事长徐和谊亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁进行了深入沟通后，相关矛盾方被化解。 　北京奔驰合资企业冲突的案例奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一直卖不过进口奔驰，德方对此颇有微词。从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级一方面是为满足市场，另一方面也可以借此为国产化后的销售进行先期试探。不过，不知是因为双方前期未进行沟通，还是对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最大障碍之一。北京奔驰合资企业冲突的案例因此奔驰(中国)不得不对进口奔驰C级实施降价，冲击了国产奔驰C级的市场，而部分打算购买进口奔驰C级的客户选择等待以进行比较，反过来又影响了进口车的销售。合资经营合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合-分离战略；逐渐一体化战略蛛网战略：应用于几个大型企业和若干较小企业的行业中，若干小企业的联合可以实现态势的均衡。结合-分离战略：至少两个以上的企业合作很久之后再分开，常见于施工项目，建筑工程等。逐渐一体化战略：开始合作关系较弱，随着时间推移，合作关系变强，最后可能合并。战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。形式：1.契约性协议：战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合研究与开发，联合生产和联合营销活动等。战略联盟2.定牌生产：冠以知名品牌销售。3.特许经营：由于一方所具有的无形资产，而允许使用自己品牌，专利和技术的一种战略联盟形式。4.相互持股：一个企业在另一个企业占有的少数股权，确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。5.合资经营：由两个企业共同出资经营。战略联盟动因：开拓市场分担研究开发风险优势互补有利竞争原则：选择合适的战略伙伴明确战略伙伴之间的关系保持必要的弹性坚持竞争中合作相互学习海尔与三洋战略联盟的案例 三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。海尔与三洋战略联盟的案例2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之后的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。海尔模具厂的交货期是日本的一半，而价格仅日本同类产品的四分之一。海尔与三洋战略联盟的案例第四，海尔拥有很高的管