第五章人员招聘与培训1022.pptx

第五章 人员招聘与培训;人力资源概念,与人口、人才的区别;人力资源的构成;a+b+c=就业人口 （a+b+c)+d=经济活动人口（现实人力资源） e+f+g+h=潜在人力资源 人力资源=现实人力资源 +潜在人力资源;人力资源管理的组织结构;人; 人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段： 第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。 第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。 人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说是远远不够的。 第三个阶段,人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 　　;在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置?;朗讯的用人标准是：非凡才智+敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中。;SGM（上海通用汽车有限公司）的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：　　(1)、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。 　;(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。 ;我们怎么选人才？;人力资源管理的基本原理 人力资源管理必须遵循以下基本原理: (一)要素有用原理。 第一,要充分相信广大员工,不要随便认为某人”不行”,要坚信没有无用之人. 第二,每人个有所长,又各有所短,要用人所长,避其所短. 第三,在人力资源管理中,要招聘那些对企业发展最能发挥作用的人才. （“宁缺勿滥） （二）能位相宜原理。（参考岗位说明书） （三）互补增殖原理。 （四）激励强化原理。 （五）动态适应原理。;美日企业选人区别？;招聘的作用;人员招聘心理;二．人员招聘的主要形式;　　新人的优缺点一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。;三．人才招聘的一般程序;招聘的程序(企业实务); 某公司应聘申请表 应聘职位：;某公司应聘申请表（续）;各部门;四、人员甄选的常用方法;2．心理测验中的技术指标 信度（一致性） 效度（相关性） 3．部分心理测验介绍 韦克斯勒智力量表 卡特尔十六种个性因素测验 艾德华个人兴趣测验（EPPS） 库德职业兴趣测验（KVPR） 主题统觉测验 80-8神经类型量表;卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征;卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征 （续）;低分者特征;低分者特征; 4～7分区域为中等水平 超出这个区域则为明显个性特征 图中被测评者的突出个性为： 聪慧、好强、固执、敢作敢为、比较果断，但做事持之以恒、责任心方