第五章全面预算管理汤谷良.pptx

第五章 全面预算管理 ; 讲 题 一、全面预算管理的要义 二、全面预算管理的难点 三、全面预算管理的操作; 一、 全面预算管理的要义; 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制; 公司总部; 投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置??____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日 ;2、全面预算管理是一个完整的管控流程; ;战略管理： 英国GKN集团的预算控制 ;全面预算整合企业战略管理与绩效管理 ;4.以“价值指标” 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流 “全面” == 全员＋ 全方位 ＋ 全过程;宝钢年度预算框架 ;5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 ;;李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命—— 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。;预算管理功能 ;2、决策支持功能;3、价值导向功能; 发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。; 年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。 通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。;二、 推进全面预算管理 的难点： 1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算； 2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式 3、 总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义” ;4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理 ;;5、过程性？ 预算管理＝预算编制;预算成功的关键因素;三：全面预算管理的操作; 要领一： 构造权责明确、流程清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系;;全面预算管理组织结构 ;母 公 司;预算编制的程序： ;;预算编制的“归口分级”管理;××预算编制的审批流程及主要职责; 要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式;;什么是预算利润 （绝对数与相对数？）： （