第五章竞争互动与对策.pptx

Class debate: Core competence企业的累积性学识，特别是协调不同生产技能和多种技术流派的知识思考的角度是否局限于生产技能？（运作）一组技术的含义：纵向还是横向？（outsourcing）核心技术与核心竞争力：核心与非核心区别在哪？核心又是相对于谁而言：企业？产业(产业链)？McDonaldReal estateRestaurant operationMarketingGlobal influence核心技术一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？一个企业假定没有某种（些）技术/能力是否还可以被外界所识别一个企业外购这种（些）技术是否可行？一个企业是否愿意/能否出售/转让这种（些）技术？Canon汽车工业竞争4面：开发、生产、销售、品牌最能体现技术优势的是开发，需要巨大的投入日本企业在信息技术、燃料电池、安全等新技术方面正面临突破，这些核心技术，中国的合资企业是不可能掌握的，而本土企业尚无财力能力去开发IT与汽车新概念不再是代步工具，而是可与人交流的宠物开车就像打电子游戏雷达巡航控制系统：自动保持车距辅助控制系统：确保不偏离车道安全感应器：提前自动刹车，自动缩紧安全带后视镜：CCD相机，自动采集数据拿什么保卫民族品牌？中华工商时报凯：20年合作期，一亿美金，交给别人20%的股份，为的是换取别人先进的技术乐凯将用自己的竞争对手提供的生产线去与对手竞争汽车：全有一颗外国的心问题的关键在于：没有世界级的品牌，没有世界级的核心技术，没有世界级的商业模式核心竞争力整条价值链上多大的份额多强的产业地位多高的超额收益多大的把握性多长的持久性多大的自由度多大的发言权多大的主动权。。。SONY的新战略英国《金融时报》永不满足的革新者追求更多变化，中元通世，戴维 皮林总裁：出井申之准备裁员10%，在日本停产电视机两次革命性变化模拟/数字，以及家用电器、电脑、电话和游戏机的界限模糊高速宽带，互动娱乐SONY的新战略过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂，这意味着索尼的（劳动密集）工厂已经成了一个不利条件（自1999年从77下降到50）SONY应该把资源更多地用于生产专利元件，而不是整机SONY的新战略总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一些转机，然而，对于SONY来说，不应该指望那些会很快被廉价模仿的新发明，而应该通过添加专利元件的附加价值，将不同的部门融合起来创造一些新东西SONY将全力赢得客厅消费产品竞争的胜利，届时，电视将会取代电脑成为宽带接入的主要途径，SONY的产品将通过网络连接实现通话。第五章竞争互动与对策Dynamic competitionCont’dChecklist领先者/追随者领先者优势领先者面临的劣势和挑战领先者对策追随者对策三竞争对策 对策与战略一是企业可以适时做出的灵动选择一是企业制定一系列行动计划的方针对策与战略各种价格策略都属于对策类决策，企业可以根据竞争对手的情况及时进行对策调整低成本战略是一种企业通常要长期坚持的方针主要竞争对策 价格策略Pricing policy/tactical pricing柔道策略Judo tactics捆绑经营策略Tie-in sale 1价格策略如何定价？ 合作性定价适应性定价机会主义定价掠夺性定价经验曲线定价 1.合作性定价寡头垄断市场通常采取合作性定价方式不公开协议价格，但会以有利于大家的方式来回应彼此的价格策略举例：当价格领先者在市场上提高价格时，别的企业就会跟着涨价（房地产） 2.适应性定价规模比较小的竞争者跟随实力较大的竞争对手制定价格原因：自身实力不足以带头定价格 3.机会主义定价伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟涨价时间寻找机会，使自己的价格低于竞争对手的价格，但又让对手找不到反击的借口伪装：赠品或附加服务（汽车业）4.掠夺性定价predatory pricing竞争对手不合作，或不服从于市场领先者，对其实施破坏性打击，“教育”竞争对手极端情况是“谋杀定价策略”---不只是破坏竞争对手而是要毁灭竞争对手一般低于市场价，甚至低于成本价在许多国家视为非法2002年4月，INTEL,P4降价22%，预计5月再降25-30%注意几个区别正当投机与非正当投机低价竞销与超低价竞争倾销与掠夺性定价使用极低的价格招揽用户，还是打击对手？5.经验曲线定价利用因经验的累积而减少下来的成本，来估算在未来某一点可达到的成本以此成本来设定当前的价格，实现价格优势加快积累/扩张，使企业的低成本之路走得更快经验曲线定价的前提经验曲线效果明显在经验方面，企业优于竞争对手消费者对产品的价格敏感其它方面--如技术、政府政策、规模经济、以及竞争对手潜在的举动影响制定和发挥价格策略的因素 消费者需求特点--最基本的影响因素竞