第五章国际人力资源管理中的海外派遣XXXX副本.pptx

第五章国际人力资源管理中的海外派遣本章主要学习目的:1.了解海外派遣失败的原因;2.外派人员的甄选;3.理解外派人员回国时会遇到的困难及解决方法。如何公平、成功?引导案例 跨国公司海外经营时一个特殊的人力资源管理问题:有关海外派遣人员的决策。如何能派得出去?如何在海外用好外派员工?如何解决回国人员的合理安置?《2011年全球外派趋势调查报告》 61%的公司预计2011年会外派更多员工(2011-4) 全球110多个国家管理50000个调职项目,每年外派相关费用超过36亿美元资金。 2013国际人力资源比较-第五章国际外派方案趋势——美世调查：?全球：42%公司为外派员工免费提供住房，北美公司仅为22%。?大约50%公司将配偶支持包括在国际外派政策中；11%的公司尚无现成的政策，但是正在制定该政策；12%的公司对配偶支持问题进行逐案处理。95%公司提供归国假期。大约3/4公司承担外派员工回到本国工作场所的旅行费用，14%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所，7%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以回到本国。? 大多数调查公司认为已全面了解国际外派成本，但是仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、相应价值以及投资回报率 2013国际人力资源比较-第五章第一节 外派的抉择一、外派人员的来源 国际员工驻外人员种族中心主义东道国人员多中心主义第三国人员2013国际人力资源比较-第五章（一）母国 理由: (1)没有合适的东道国人选；(2)为总部培训人员；(3)总部代表。全球外派趋势调查报告（2012）：缺少技术和管理技能仍然是外派员工的最主要原因2013国际人力资源比较-第五章（二）东道国理由:熟悉所在国的环境；了解当地的商业管理；妥善处理与当地政府的关系。 如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员由中国人来担任的。2013国际人力资源比较-第五章挑战:(1)东道国人员不利于与总部保持良好的沟通与交流；(2)总部难以有效的控制子公司的经营；(3)母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。2013国际人力资源比较-第五章（三）第三国 出于战略考虑 可口可乐在中国采取全球中心策略，中国区总裁是美国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员需求，同时在全球范围内培养和配备人才。将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司采取全球化的人才设置策略。 2013国际人力资源比较-第五章二、选择海外派遣还是东道国经理 成本与风险的抉择海外派遣成本与风险：高额的工资福利水平、不了解当地情况的风险、引起东道国人员的敌视等等；东道国经理的成本与风险：对母公司的不忠诚、能力方面的欠缺等。 选拔当地经理虽然工资成本很低,但是其他成本相当高,包括甄选和招聘成本、培训和社会化成本、控制和评价成本以及强制成本等等2013国际人力资源比较-第五章对于外派经理（母国或第三国公民）： (1)是否存在具备该职位所需必要技能的经理人选?(2)这些经理们愿意接受外派任职吗? (3)外派经理的任职是否会受到法律方面的影响?2013国际人力资源比较-第五章使用东道国籍经理：(1)东道国经理是否具有该职位所需的专门知识? (2)我们能否从公司外部招聘到具有合适技能的经理?2013国际人力资源比较-第五章外派员工是“嫡系部队”,跨国公司才会将他们派往海外子公司以代表公司利益,所以,外派人员在整个公司网络中是高信任度的节点；而当地员工则是低信任度的节点。2013国际人力资源比较-第五章三、海外派遣的成功与失败外派成功：外派人员圆满完成任期，达到预期目标，并成功地归国。将自己的海外工作经验应用于今后的工作。外派的边际成功： 外派人员虽完成自己任期，但工作效果不令人满意，没有达到预期的任职目标。派遣失败：在一个国外环境中不能有效地发挥作用 。2013国际人力资源比较-第五章2013国际人力资源比较-第五章2013国际人力资源比较-第五章2013国际人力资源比较-第五章外派失败体现●外派人员在外派职位上工作效率低下，不能达到母公司的要求；●外派人员(或其家庭)对外派任命不满意；●不能适应当地的环境和条件；●不能被当地人员接受；●不能识别和培养当地继任者；●不能成功地归国或对归国过程的满意程度低以及归国后离开公司。2013国际人力资源比较-第五章第一第二第三第四第五第六美国经理的配偶不能适应其他与家庭有关的问题经理的性格或情感的成熟度经理无力应付海外工作经