第五章组织结构.pptx

第三篇 组 织; 无论何种类型的组织，在其已经做出了决策、明确目标之后，为了实施和落实组织的各项工作任务，必须为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相应的规则、程序，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转，这就是管理的组织职能。 ;第五章 组织结构;第一节 组织理论中的基本问题;1、传统的观点：亚当·斯密劳动分工思想;二、管理层次与管理幅度;（二）宽幅度与窄幅度组织;优点： 利于垂直信息沟通 增强员工士气 减少营运成本;管理幅度对比;组织层级 工作能力 工作条件 组织环境 ;三、职权种类;三种职权;直线职权（Line authority）:上级主管人员所具有的指挥、命令、监督其下属工作的权利，是一种上下级垂直指向的职权关系。 参谋职权（Staff authority）：组织内的各专业管理者所具有的向直线主管人员提供建议、咨询和信息，支持与协助直线主管人员的权利，指一种同级之间平行指向的职权关系。 职能职权（Functional authority）：主管人员为更好的发挥各职能专家的作用，而将一部分本属于直线主管的直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责形式的权力。;三种权力的相互关系;四、非正式组织;非正式组织的特征;非正式组织的引导;第二节 组织结构设计;任务;组织结构图;组织结构图示例;销售部经理职务说明;职务设计：把任务组合成工作;三、组织结构设计的影响因素;1、组织战略;（4）多元化经营阶段 不同业务领域之间存在较大差异，企业内部资源配置和相互协调问题更为突出，集团型结构或若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。 战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职组之间的关系也相应进行调整。 ;2、外部环境;3、技术因素;大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。 当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂性程度也会不断提高，这必然会给组织的协调管理带来???大困难。 ;直线型 职能型 直线—职能型 事业部 矩阵型 集团控股 网络结构;一、直线型; 按照组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质近似、所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作整合在一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。 适用：中小型组织，处于发展初期或外部环境比较稳定的组织。;;直线职能型同时设置了两套系统: 一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统； 另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统，但职能机构无指挥权，只能提供咨询建议和业务指导的权力。 ;总经理;直线—职能制组织示意图;直线-职能型组织的优势和劣势;董事长;事业部制—— 具有独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行分权管理的一种组织形式;事业部结构的优势和劣势;四、矩阵型;商学院院长;高层领导者--- 维持职能经理和 项目管理者之间的平衡； 矩阵主管--- 控制和协调下属工作； 3.双重主管的雇员;优点;;母公司：对相关企业持有股权的大公司。在网络中，持有其他企业股权的母公司为集团核心企业。 子公司：被母公司控制和影响的绝对控股（持股比例大于50%）和相对控股（持股比例不足50%，对经营决策有实质性影响）的企业。是集团的紧密层。 关联公司：一般参股的企业，是集团的半紧密层。 协作公司：通过长期契约和业务协作关系联结的协作企业。是集团的松散层。;集团控股型结构中各企业都是独立法人，相互上没有上下级的行政隶属关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。 母公司凭借所掌握的股权依法向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会和监事会中发挥作用而影响子公司的经营决策。;戴尔公司 Dell;网络组织结构;优势;第四节 组织的运作机制;2、分类：机械式结构（Mechanistic Organization）和有机式结构（Organic Organization ）;二、权力的来源;（一）集权与分权 1、集权与分权的概念 集权指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； 分权指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散 ;案例;2、过度集权的弊端 不利于合理决策 不利于调动下属的积极性 阻碍信息交流 助长组织中的官僚主义 3、职权分散化的意义 分权有利于组织决策的合理化 分权有助于培养组织管理专家 ;4、衡量分权程度的标志;（二）组织授权;1、授权的意义:;上级;3、授权的原则