第五章绩效考核与评价.pptx

第五章 绩效考核与评价;本章主要内容;绩效考核;绩效考核技术;绩效评估方法分类;绩效考核技术;绩效考核技术;简单排列法;交替排列法;;配对比较法;强制分布法;强制分步法;例子;例子;考核等级的分布;强制分布法;2008年11月 某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为ABCDE五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高却为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么过错，工作完成的很好。去年小田有急事，请了几次假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？;(1)财务部是否采用强制分布法进行绩效考评？为什么？9分 (2)强制分布法有何优点和不足？11分 答案要点P199 (1)财务部门不适合使用硬性分布法进行绩效考评，原因是 ①强制分布法的含义 ②联系本题（员工业绩之间的差距很小） (2)优缺点 分点作答;相对评估法;绩效考核技术;绝对评估法;绝对评估法;4、360绩效考核法;360度绩效考核法(全方位绩效考核法): 是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括： 来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）； 来自下属的自下而上的反馈（下属）； 来自平级同事的反馈（同事）； 来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）； 来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）； 来自本人的反馈。 （本人） ; 360度考核法 上级考评:占60% 本人考评占10% 同级考评占10% ;;;360度考核法;360度考核法;绝对评估法;绝对考核法;;三类绩效考核的方法着重考核的内容;绩效评估方法;1、特征导向评估方法;1、特征导向评估方法;1、特征导向评估方法;1、特征导向评估方法;要素评定法举例;1、特征导向评估方法;2、行为导向评估方法;2、行为导向评估方法;2、行为导向评估方法;2、行为导向评估方法;2、行为导向评估方法;（1）行为锚定等级评价法;2、行为导向评估方法;2009年5月;2、行为导向评估方法;;2、行为导向评估方法;按照被评估人愿意接受的程度排序;2、行为导向评估方法;;关键事件法;关键事件法举例;如何衡量能力：示例;关键事件法 方法：员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。 优点：考评以平时记录作为依据，较客观全面. 不足：考评者平时必须做好具体的记录.  ;关键事件法的例子(对工厂生产助理的绩效考核部分);3、结果导向评估方法;（2）产量衡量法 纯粹通过产量来衡量绩效的方法 如对销售人员，衡量销售量和销售额； 对生产人员，衡量产品数量。 过程简单，员工参与度低。 （3）目标管理法 （第8章详细讲）;二、绩效考核中的常见问题;影响考核执行最主要的因素;考核存在偏差的主要原因;考核存在偏差的主要原因;绩效考核结果;2、客观因素导致的问题;绩效目的单一化;绩效指标选择与标准;考核缺乏高级管理层的支持;制度与程序的保证;三、提高绩效管理的有效性;三、提高绩效管理的有效性;三、提高绩效管理的有效性;案例：考核结果评定及运用出了问题;;经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是： 1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入； 2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。 ; 上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是， 其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。 ; 其二，部门绩效相对较差