论纺织行业经理人的迷思.pptx

经理人的迷思 ;全面检查你的组织;全面检查你的组织;一、局限思考;二、归罪于外;三、缺乏整体思考的主动积极;四、专注于个别事件;案例;告诉我们;美国的企管顾问师威廉·葛诗礼《为中国经理把脉》 常犯错误 (1);常犯错误(2);常犯错误(3);常犯错误(4);我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。;管理的含义;错误1拒绝承担个人责任;案例;结论(1);结论(2);结论(3);错误2未能启发工作人员; 管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的组织应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。;我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。 你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。 ;毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。 不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。 ;错误3只重结果，忽视思想;同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此??象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。 观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。 对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否 ;错误4加入错误的人群;一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析调查。散会前每个人都同意，这个调查能发挥效果。 书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。，他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。” 此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。 ;错误5“一视同仁”的管理方式;经理容易跌入的陷阱;这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。 其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。 ;错误6忘了公司的命脉：利润;案例;主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。” “我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”;他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”;错误7只见问题，不看目标;缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财富五百强”的公司化为乌有。;错误7只见问题，不看目标;小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中描述这个致命错误：