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设计部门绩效考核指标体系探讨 [ 摘要 ] 本文从明确设计部门绩效考核指标的原则、考核指标的来源、内容、指标权重等四 个方面为切入点通过具体事例探明设计部门绩效考核指标体系。 [关键词 ] 原则 来源 内容 权重 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素， 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成 功的保证， 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节， 同时成为 企业 主管经理们最关注的问 题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员 工综合绩效考核指标体系。 一、设计部门绩效考核指标的原则 笔者根据国内外学者的理论及个人的认识， 将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种 基本原则： 1.与组织目标的一致性 (以企业为出发点） 制定部门绩效考核指标， 首先必须明确企业总的战略目标和业务重点， 在此基础上， 从 组织最高层向各个部门和职位层层分解， 如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如， 某企业， 在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略， 却没有将其分解为一套协调一 致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标： 职能部门的考核指标只与成本相联系； 经营部门的考核只考虑利润指标。 这样的结果， 造成 职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持， 以至于损害了企业的整体绩效。 2.与组织结构的依存性 (战略与组织结构相适应 ) 绩效指标并非静止不变的。 企业的内外部环境变化以后， 组织战略、 目标和组织结构都 要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。 笔者曾经接触到一家企业， 在创业之初， 为了使销售员能有更多的精力出去跑市场， 在 财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作， 销售员在应收账款的回收过程中只起 协助作用。 企业进入成熟期后， 市场拓展了， 却出现了新的问题： 信贷员指责销售员为了个 人业绩， 不考虑客户的信誉度而盲目签单， 造成账款回收困难， 提出应该是谁签单谁负责收 款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和 胆量去开拓市场？ 从这个案例， 我们可以看到： 即使是制定了明确的战略， 并将其分解为一套自上而下协 调一致的绩效指标， 也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。 组织结构应随着组 织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革， 既然组织结构明确规定了组织内各个部 门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。 3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节） 合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。 不完整的衡量指标， 只 能反映一个活动的局部情况， 久而久之， 未被反映的部分受到的重视就会越来越少， 甚至于 被忽视掉， 而那些影响组织生存和 发展 的偏差和异常， 往往藏身于这些被忽视的指标中， 被 人们忽略掉。 绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃 追求整体最优。 某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了 “销售人员获利率” 这一考核指标， 并结 合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总 是从企业整体效益的目标出发，