薪酬管理岗位评价.pptx

;调查问卷显示： 有高达76％的员工认为薪酬高低与岗位不匹配； 47％的员工认为员工间的收入差距没有拉开； 85％的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4％）； 高达84％的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素，63％的员工认为应该考虑工作环境因素。 调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如： 在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间主任和职能部门经理之间呢？ 到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？ 应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？; ;在工作分析的基础上，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定岗位间相对价值的过程。P69;对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征; ;排序法;根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。;就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果;;排序法特点;步 骤;分类法岗位评价的优点： （1）简单、易操作 （2）存在一定的定量因素 分类法岗位评价的缺点： （1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断，其结果的说服力不强。 （2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。 （3）适用范围有限，只是适用于小型企业。;是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。;;因素比较法是一种较为系统??完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。 由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。;也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。;评分法;二十八因素;风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险 ，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准 直接成本\费用控制的责任 ：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小 工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任 ，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断 指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属 ，其责任大小根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定 决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准 法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据 内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据 外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性 ; 专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度 。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度 管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响 综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求 工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等 工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工