规划企业战略与市场营销管理.pptx

第三章　规划企业战略 与市场营销管理;第三章　规划企业战略与市场营销管理;学习目标;企 业 战 略 管 理 模 式;第一节 企业战略与战略规划;一、企业战略的概念和特征;企业战略 特点;;三、战略规划的一般过程;第二节　规划总体战略;总体战略的阶段和步骤;愿景、使命、价值观;联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系;著名公司的愿景系统;一、界定企业使命［1］;一、界定企业使命［2］;二、区分战略经营单位;战略经营单位的特征;2003年太钢跨单位组建了以专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的10个战略经营单位。 实行目标责任承包，按照项目管理的方式进行品种的开发和管理。项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技术、销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略性群体组织机构。 成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重点工程用料。 制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。;三、规划投资组合;市场增长率－市场占有率矩阵;波士顿咨询集团成长－份额矩阵（BCG）;BCG分析模型;矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。;波士顿矩阵业务类别;可供选择的战略;收割战略; 例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析;上海和达汽车零部件有限公司的BCG分析 ;“多因素投资组合”矩阵;两个主要变量： 1、行业吸引力： ;2、竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力）;多因素投资组合矩阵;;四、设计成长战略;设计成长战略的思路;密集式成长（Intensive Growth）; 密集化增长战略是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。;（2） 市场开发;（3） 产品开发;优点： 专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。;一体化成长（Integrative Growth）; 一体化增长战略是指一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。;（2） 前向一体化 ——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。杉杉西服开直营店。（3） 水平一体化 ——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。 案例：联想并购IBM全球PC业务，拓展海外业务。河北钢铁行业的重组。;优点： 扩张企业规模，提高企业的收益水 评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。;多角化成长（Diversification Growth）; 多角化增长战略也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 必要性 原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性 外界环境与市场需求的变化性 单一经营的风险性与多种经营的安全性; （1） 同心多角化 ——面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务，可充分利用企业现有的技术和营销人员。 案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 （2） 水平多角化 ——针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。 案例：农用车企业，也成产农药、化肥等。; （3） 复合多角化 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。 案例：大型跨国公司多采用复合多角化经营。 要求企业自身具有拓展经营项目的实力和